美國(guó)管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人員（Ｓｔａｆｆｓ）、作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目標(biāo)（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）這七個(gè)因素的影響，并認(rèn)為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國(guó)企業(yè)多注重前三個(gè)“硬”因素，而日本企業(yè)對(duì)后四個(gè)“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟(jì)管理上取得了更大的成功。該模型一直得到理論界和實(shí)業(yè)界的廣泛贊同。然而，在過去的十幾年里，由于受到經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)創(chuàng)新浪潮的推動(dòng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)范圍不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷升級(jí)，節(jié)奏也日益加快。競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力迫使企業(yè)從各個(gè)方向上尋求營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途徑。在這樣的大背景下，新的管理理論不斷產(chǎn)生，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時(shí)期的企業(yè)行為。其中達(dá)維尼提出的新７Ｓ分析方法頗有新意，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐有著很強(qiáng)的啟發(fā)意義。

    達(dá)維尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化過程中短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理論。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢(shì)迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)來策劃和評(píng)判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新７Ｓ模式是透過市場(chǎng)的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)的動(dòng)能。它們是：（１）更高的股東滿意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）戰(zhàn)略預(yù)測(cè)（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示戰(zhàn)略意圖（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），（７）同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊（ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓａｎｄｓｅｑｕｅｎｔｉａｌｓｔｒａｔｅｇｉｃｔｈｒｕｓｔｓ）。

一、新７Ｓ競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的涵義

１．更高的股東滿意度。達(dá)維尼認(rèn)為的企業(yè)“股東”具有十分廣泛的涵義，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場(chǎng)導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客，以及近幾年中人本管理的主角：?jiǎn)T工。生產(chǎn)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已將過去，“工商業(yè)是社會(huì)服務(wù)者”的宣言告示了客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨，“客戶滿意”能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，那些把獲利能力視為最重要價(jià)值的公司，往往沒有很高的獲利率。相反，有高獲利率的公司，大都選擇“客戶滿意度”為公司最重要的價(jià)值。 英特爾一向是一個(gè)勇于挑戰(zhàn)和變革的公司，其核心理念之一就是提供給員工充分的誘因和權(quán)力，讓他們以服務(wù)客戶為先。為此，英特爾建立了一套同步制程，讓客戶（和內(nèi)部的制造單位）及早參與晶片的設(shè)計(jì)。在著手設(shè)計(jì)奔騰之前，英特爾的工程師會(huì)走訪每一個(gè)主要客戶和幾家主要軟件公司，詢問他們希望晶片能有怎樣的功能。英特爾也提供新晶片給電腦制造商，從事軟件模擬測(cè)試，讓他們可以搶先設(shè)計(jì)新的機(jī)種，生產(chǎn)協(xié)助軟件公司適用新晶片的軟件編輯器。

２．戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。把重心擺在鞏固過去的收獲、而不是描繪新的未來的公司，將無法適應(yīng)市場(chǎng)的重大改變。了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來演進(jìn)，就能看清下一個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)出現(xiàn)在哪里，以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略預(yù)測(cè)讓公司可以預(yù)見或創(chuàng)造未來的需求，即使時(shí)間可能很短暫，但公司還是可以提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)。

    小松公司在挖土機(jī)既有市場(chǎng)站穩(wěn)腳步之后，在１９７９年進(jìn)行了雙Ｆ計(jì)劃（未來與尖端“ＦｕｔｕｒｅａｎｄＦｒｏｎｔｉｅｒｓ”），規(guī)劃一系列用現(xiàn)有能力可以完成的新產(chǎn)品和新任務(wù)。該計(jì)劃造就的弧形焊接機(jī)器人、水底開挖設(shè)備及新的矽材料產(chǎn)品等，為小松開辟了新的成長(zhǎng)空間，度過了世界營(yíng)建業(yè)的不景氣局面。

３．速度的定位。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以維護(hù)較長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)靜態(tài)環(huán)境中，對(duì)速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過程的效率。這種前提下，速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價(jià)的。但在如今的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以公司快速?gòu)囊粋�(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力非常重 要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)。

    美國(guó)蓋洛葡萄酒廠是全球最大的酒廠之一，年?duì)I業(yè)額超過十億美元，在美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)有２８％的占有率，但它在１９３３年初創(chuàng)時(shí)，不過是禁酒令解除后風(fēng)起云涌的數(shù)百家小酒廠之一，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒。８０年代中期，二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂飲的習(xí)慣，對(duì)于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低，轉(zhuǎn)而消費(fèi)高檔葡萄酒。短短幾年時(shí)間，蓋洛就把它的運(yùn)作和名聲從高產(chǎn)量、低品質(zhì)的工廠，轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠（同時(shí)保有高產(chǎn)量的能力）。速度的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、人員行為和文化制度上都做出相應(yīng)的改變。對(duì)于蓋洛，它不僅改變了廣告和行銷的行為，甚至還迅速改變了所栽種葡萄的品種。

４．出其不意的定位。超越傳統(tǒng)的參照系是一件十分困難的事，但ＣＥＯ們要做的工作，恰恰是探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而很少是控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

    佳能在推出３５厘米自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)之前，并不是照相機(jī)產(chǎn)業(yè)的主要廠商，所以柯達(dá)傾全力和寶麗來爭(zhēng)奪立時(shí)顯像照相機(jī)的市場(chǎng)，忽略了佳能的威脅。而佳能將３５厘米相機(jī)從專業(yè)人士的復(fù)雜照相機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槊總�(gè)人都可擁有、操作簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉的相機(jī)的創(chuàng)造力和彈性，更加強(qiáng)了出奇制勝的效果。

５．改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則可以粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。如果你不這樣做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)以行動(dòng)完成同樣的規(guī)則革新，從而迫使你亦步亦趨，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。

    ７０年代之前，每?jī)芍皇直碇芯陀幸恢皇侨鹗勘�，而且�(guī)缀跛�有瑞士表都是機(jī)械式的。但是精工和卡西歐改變了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，他們了解到，客戶關(guān)心的是時(shí)間的準(zhǔn)確，而不是內(nèi)部機(jī)件是否是手工制作。到１９８８年時(shí)，全世界生產(chǎn)的計(jì)時(shí)器中，有六分之五都是石英表。隨后，斯沃琪又將瑞士手表的高貴品質(zhì)與高度自動(dòng)化的創(chuàng)新程序結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)流行、低成本和多樣化設(shè)計(jì)，一經(jīng)推出，即轟動(dòng)一時(shí)。

６．告示戰(zhàn)略意圖。有時(shí)候，向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動(dòng)，有助于告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要侵入己方的地盤；同時(shí)，還可在顧客資源中有效地形成“占位”效應(yīng)，即有購(gòu)買意圖的顧客會(huì)等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購(gòu)買，而不去購(gòu)買市場(chǎng)上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。實(shí)施這種戰(zhàn)略需要公司具有真正的實(shí)力，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵入自己的市場(chǎng)時(shí)，能夠切實(shí)予以迎頭痛擊；當(dāng)承諾開發(fā)某種新品時(shí)，能有足夠的信譽(yù)和權(quán)威使顧客甘愿等待。

７．同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊。僅建立一套靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，因?yàn)橘Y源需要有效地加以運(yùn)用。軍事家克勞塞維茲說過，軍事領(lǐng)袖常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是只關(guān)心兵力募集、武器供應(yīng)、軍事裝備等問題，在真正的作戰(zhàn)行為當(dāng)中，武力的加強(qiáng)與運(yùn)用之間存在巨大的差別。同樣，公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識(shí)和能力妥善運(yùn)用，以同時(shí)和一連串的行動(dòng)奪取勝利，并將優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移到不同市場(chǎng)。

    ７０年代，小松公司先是在美國(guó)推出少數(shù)幾種產(chǎn)品，將價(jià)格定在比凱特彼勒低３０～４０％的水平，取得立足之地。接著，以一次一種的方式慢慢擴(kuò)充它的產(chǎn)品線。小松以凱特彼勒的既有產(chǎn)品為目標(biāo)，先提高品質(zhì)，再降低成本，并和其他公司聯(lián)盟，以取得相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，接著超越既有產(chǎn)品線，積極發(fā)展新科技產(chǎn)品。同時(shí)進(jìn)入若干地理市場(chǎng)，還在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域中從事創(chuàng)新。這些行動(dòng)使得凱特彼勒在自己的地盤中都會(huì)遭遇到小松的全線產(chǎn)品，失去了控制市場(chǎng)的局面。

二、新７Ｓ競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)

    基于超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的本質(zhì)，新７Ｓ理論并沒有一系列的總體性戰(zhàn)略，而是以制勝步驟的方式呈現(xiàn)。從總體上說，這７個(gè)Ｓ分為三大部分，見下圖：

    前兩個(gè)Ｓ組成第一部分，即破壞的遠(yuǎn)見。在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地從事破壞，向客戶提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)，以達(dá)成暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)造更高的股東滿意度是目的，戰(zhàn)略預(yù)測(cè)則是看出、制造破壞機(jī)會(huì)的方法。接下來兩個(gè)Ｓ構(gòu)成第二部分，即破壞的能力。在組織中建立快速行動(dòng)的能力，才能將破壞執(zhí)行成功，建立讓對(duì)手驚奇的能力，則能增強(qiáng)破壞的力量。最后要使用到破壞的戰(zhàn)術(shù)，包含有后三個(gè)Ｓ，即改變動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的規(guī)則、利用告示行為影響未來的動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)、實(shí)施戰(zhàn)略出擊作為動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)攻防的方法。

    遠(yuǎn)見、能力和戰(zhàn)術(shù)是有效破壞的三大要素，既循序漸進(jìn)，又相輔相成，以打破現(xiàn)狀，掌握先機(jī)。

    傳統(tǒng)的７Ｓ是在組織內(nèi)各個(gè)方向之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新７Ｓ強(qiáng)調(diào)的則是以對(duì)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略互動(dòng)的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到以下四個(gè)主要目標(biāo)。

１�逼茐默F(xiàn)狀。由于 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的戰(zhàn)略重點(diǎn)已不是尋求持久優(yōu)勢(shì)，而是開發(fā)一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以不斷地破壞現(xiàn)狀就成為新７Ｓ的首要目標(biāo)。保護(hù)自己的眼前優(yōu)勢(shì)、不積極地予以破壞，就會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)間迎頭趕上，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)都會(huì)以行業(yè)第一名為假想敵，以打倒第一為目標(biāo)，并制訂相應(yīng)的策略。在榨光現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的所有價(jià)值之前追求積極的破壞。

２�眲�(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在于對(duì)客戶、科技和未來有更深的理解。這些基礎(chǔ)則來自整個(gè)組織的客戶導(dǎo)向?qū)�員工的授權(quán)。

３�闭莆障葯C(jī)。積極向前邁進(jìn)、展開行動(dòng)、創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)或瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原有的優(yōu)勢(shì)就能掌握先機(jī)，處于主動(dòng)的位置，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫扮演尾隨的角色，被動(dòng)還擊。

４�本S持動(dòng)能。連續(xù)展開幾個(gè)行動(dòng)，不要坐等對(duì)手來瓦解自己的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)美國(guó)廠商還在從事品質(zhì)改良的補(bǔ)救工作時(shí)，日本的制造商已經(jīng)在建立彈性這個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)。這種連續(xù)的行動(dòng)所創(chuàng)造的公司的功能，是超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。

    新７Ｓ和超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論是為了因應(yīng)新時(shí)期快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境所做出的探索和分析。正象現(xiàn)代管理理論的奠基人之一Ｐ．Ｆ．Ｄｒｕｃｋｅｒ認(rèn)為的那樣，“隨著我們更深入地向知識(shí)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，現(xiàn)在教授并信奉的有關(guān)管理實(shí)踐的許多東西，或者是錯(cuò)誤的，或者已嚴(yán)重過時(shí)�！眹�繞著“破壞以創(chuàng)造”這一中心思想的新７Ｓ和超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論或許值得我們嚴(yán)肅地思考和考驗(yàn)。