風險之二：品牌合作風險    

　　曹衛(wèi)國：代理商的企業(yè)屬性決定了對制造商（亦即品牌公司）有很大的依賴性，正所謂“皮之不存，毛將焉附�！比绻�制造商在市場競爭中倒下去了，代理商也就隨之倒下去了；如果制造商的實力減弱了，代理商的實力也會隨之減弱。在某種程度上，代理商是依靠制造商而生存的。譬如在宏觀調(diào)控之前，浙江省一些中低價位的大型挖掘機銷售很好，但宏觀調(diào)控之后卻大幅下滑。原因之一是浙江省此前70%～80%的挖掘機用戶都不是工程投資者，而是設(shè)備投資者。不是因為有了工程，針對工程解決方案購買設(shè)備，而是先通過銀行貸款購買設(shè)備，然后再去承攬工程。宏觀調(diào)控之后，由于工程量急劇萎縮，用戶很難承攬到工程，而真正擁有工程的用戶大都實力較強，在購買挖掘機時就會著重考慮設(shè)備的可靠性、油耗、維修服務(wù)、綜合性價比和附加值等，這樣往往會選擇高端挖掘機，而低端挖掘機則少有人問津。如此以來，低端挖掘機代理商就直接受到?jīng)_擊和影響。    

　　如果制造商政策發(fā)生變化，國內(nèi)的制造商與國外的制造商進行合并，是否會繼續(xù)留用國內(nèi)品牌的代理商，也是一個未知數(shù)。譬如卡特彼勒收購山工，是否會繼續(xù)采用山工原來的代理網(wǎng)絡(luò)，政策有沒有變化等，現(xiàn)在還不太明朗。再如利星行在華東地區(qū)有20多家二級代理商，2005年利星行做出一個決定，一律取消二級代理，這樣二級代理商只有關(guān)門大吉。一般來講，制造商實力比較強、資金比較雄厚、產(chǎn)品品質(zhì)一流，對代理商管理的支持、營銷方法的指導(dǎo)甚至資金的支持也就比較大，代理商也就比較有把握；反之，則有可能被套牢，在大浪淘沙中被淘汰出局。    

    楊義華：代理商的命運始終控制在制造商手上，尤其是買斷制更是如此。如果代理商欠制造商的錢，而制造商對代理商的考核與淘汰又缺乏規(guī)范，制造商隨時可以將代理商淘汰出局。由于中國的代理商發(fā)展歷史較短，整體實力較弱，因此真正有買斷能力的還比較少。目前，買斷制在中國還不太成熟，如果采取買斷方式，代理商的風險太大。而如果采取分期付款的方式，制造商就不會輕易地將代理商拋棄，如果拋棄成本太高。代理商通過代理模式的轉(zhuǎn)換，可以有效地化解風險。    

　　與此同時，代理商自己要有品牌意識。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業(yè)巨頭，他們都是代理商，但相對來講，他們的風險較小。為什么？因為他們有自己的品牌，沒有哪家制造商敢于拋棄他們。相反，制造商要想進入零售領(lǐng)域，必須與他們合作，所以代理商必須擁有自己強大的品牌。代理商之所以有價值，就在于能提供增值服務(wù)。只有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有銷售能力和債權(quán)管理能力，缺少品牌美譽度的代理商，遲早會被淘汰。因此，代理商要規(guī)避品牌合作的風險，必須提升自己的品牌形象。    

　　錢光輝：制造商必須是一棵“大樹”。只有根深葉茂，才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。當然，代理商并不是想在“大樹底下好乘涼”，而是不希望幾經(jīng)辛苦所代理的制造商或被收購，或撤回本土，或破產(chǎn)倒閉。譬如卡特彼勒收購山工，斗山收購大宇，山工和大宇原來的代理商心里自然不太塌實。而隨著市場的競爭日趨激烈，未來3～5年也不排除會有部分制造商退出中國市場，這樣他們的代理商將會面臨新的選擇。因為在代理商與制造商的合作中，制造商畢竟處于主導(dǎo)地位。因此，制造商的代理理念顯得尤為重要。首先要有明確的區(qū)域總代理概念，其次要對代理商積極扶持和培養(yǎng)，把代理商緊緊綁在自己的戰(zhàn)艦上。如果制造商只是利用代理商，轉(zhuǎn)嫁自己的經(jīng)營風險，或在同一區(qū)域設(shè)立多家代理商，使之形成惡性競爭，代理商的出路只有兩條：要么改弦易轍，要么慘淡經(jīng)營。此外，制造商要有完善的產(chǎn)品群和較強的產(chǎn)品開發(fā)能力。因為從長遠來看，工程機械的需求越來越趨于多樣化，市場也將進一步細分。制造商只有擁有完善的產(chǎn)品群和新品開發(fā)能力，才能保持品牌的競爭優(yōu)勢，這也是代理商做大做強的重要條件

風險之四：用人風險    

　　鮑承義：行業(yè)的不景氣將會導(dǎo)致大量的從業(yè)人員轉(zhuǎn)行離職，代理商要從企業(yè)長遠發(fā)展的利益出發(fā)，從企業(yè)的改制、薪酬激勵等各方面想方設(shè)法留住骨干人才，在人才的留用和培養(yǎng)上下一番功夫。中國人與日本、韓國人不同，人人都想做老板。當一個人不具備做老板的條件時，會給別人打工，而一旦條件成熟，就會另起爐灶，自己獨立出來做老板。代理商培養(yǎng)人的過程，往往就是培養(yǎng)競爭對手的過程。特別是2004年宏觀調(diào)控之后，代理商的人才流失現(xiàn)象尤為嚴重。其實何止代理商，制造商的人才流失更為嚴重。    

　　楊義華：代理商的人才流失問題，實質(zhì)上是職業(yè)經(jīng)理人的流失問題。代理商為防止職業(yè)經(jīng)理人流失，一是實行激勵機制，提高他們的積極性，從工資結(jié)構(gòu)進行考慮。公司80%的利潤是由20%的員工創(chuàng)造的，因此要把這20%的員工攏在身邊，根據(jù)其工作年限和業(yè)績，給予一定的期權(quán)。經(jīng)過幾年之后，再從中進行篩選一部分有條件的給予一定的股權(quán)，當然給予股權(quán)時一定要慎重。如果沒有這種激勵機制，這些職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)起來之后自然會另立門戶，由合作伙伴變成競爭對手。二是建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。對于職業(yè)經(jīng)理人來講，只有期權(quán)和股權(quán)是不夠的，還要有事業(yè)、前途和自豪感，實現(xiàn)人生的價值。因此，代理商應(yīng)把企業(yè)做大，做規(guī)范，做出品牌來。只有這樣，才能真正地留住人才。當然，要留住人才，也要采取一定的約束機制，譬如員工進入公司時要有一份《道德?lián)�保書》，培訓時要簽訂《服務(wù)合同》。如果員工有道德過失，如虛報費用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且也不能在這個行業(yè)重新就業(yè)。如果哪家代理商的員工有道德過失，湖北代理商聯(lián)席會議就會在互聯(lián)網(wǎng)上進行通報，這樣任何一家代理商都會對這名員工舉紅牌而不再聘用。這樣員工就會慎重考慮，如果自己有道德過失，將可能意味著失業(yè)，因此就會遵守信譽和承諾，公司以此規(guī)范員工的道德行為。我們不反對員工的正常流動，但反對員工的不正常流動。 

風險之五：股權(quán)結(jié)構(gòu)風險    

　　楊義華：經(jīng)過十幾年的發(fā)展，代理商的整體實力有了較大的提升，但其中蘊含的股權(quán)結(jié)構(gòu)風險也日益顯現(xiàn)。如果代理商是家族式的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，不利于調(diào)動大家的積極性，這是最大的風險。但如果股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，大家的積極性雖然調(diào)動起來了，卻往往不好控制，同樣也是風險。因此，大股東要么絕對控股，要么相對控股，這是保持公司長治久安的有效措施。如果不這樣，當公司發(fā)展到一定程度，由于股東們所受的教育程度、人生價值、理想追求等不同，就會產(chǎn)生分歧，股權(quán)也會產(chǎn)生分裂。譬如有的代理商由于股東成長的速度不一樣，價值觀念發(fā)生了變化，之間的差距越來越大，結(jié)果股權(quán)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，董事長和總經(jīng)理被彈劾免職。    

　　鮑承義：宏觀調(diào)控以來，由于代理商利潤下降或虧損，原先經(jīng)營中一些正常的行為可能不再適應(yīng)。合伙人之間各種各樣的矛盾和沖突不斷爆發(fā)出來，個別股東甚至會退出。代理商出現(xiàn)股權(quán)紛爭，會給公司的經(jīng)營帶來震蕩，甚至會帶來致命的傷害。因此，代理商股東之間的協(xié)調(diào)溝通非常重要，如果出現(xiàn)問題要盡早處理，保持平穩(wěn)過渡可能是最好的辦法。