武重改制何去何從
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從連年虧損數千萬元，到推行三大舉措實現盈利；從成功實行債轉股到回購股份；從近年來實現強勁發(fā)展到預備整體搬遷，武漢重型機床集團有限公司（以下簡稱武重）多年來的改革和發(fā)展，終于迎來了比較滿意的結果。
然而，對于武重而言，盡管在企業(yè)的發(fā)展和制度的改革上摸索了十多年，但是，現在談論產權改革，依然為時過早。
多元化經營難挽頹勢
“當時，連差一桶油漆、少一個配套件、缺一根銅管都愁沒錢買，‘一保吃藥、二保吃飯、三才顧及生產投入’，這就是那時企業(yè)資金緊張狀況的真實反映。”武重副總經理黃照回憶道。
提起武重，業(yè)內人士對其歷史并不陌生。它的前身———武漢重型機床廠，是我國“一五”時期156項重點工程之一，同時也是我國制造重型和超重型數控機床的大型骨干企業(yè)，曾被譽為機床制造業(yè)的“亞洲明珠”。
但是，武重在上世紀90年代開始衰落了。1991年，武重虧損1000多萬元，這是其歷史上首次出現的嚴重虧損；自1995年開始，武重陷入連年巨額虧損的惡性循環(huán)。
由于機床行業(yè)處于連續(xù)五年的低谷期，武重相對落后的經營機制難以適應市場的急劇變化，加之自身每年近2000萬元巨額利息負擔的拖累，武重資金顯得極度緊張。
為了掙脫機床行業(yè)不景氣的市場困境，武重進行了一系列多元經濟發(fā)展項目的探索：1992年8月至1993年10月，武重單獨出資組建了擬生產可與本企業(yè)數控產品配套數控裝置的武漢第一數控設備廠；與日本關西成套設備工業(yè)株式會社共同投資組建了主營不銹鋼裝飾材料生產與銷售的武漢納科金屬材料有限公司；與美國BASIC公司共同投資組建了引進德國BMW公司的二手曲軸生產線生產汽車曲軸的武漢福達汽車曲軸制造有限公司。
然而，這幾項投資行為，皆因主觀設計的初衷和客觀運作的實際相差甚遠，成為了“賠本賺吆喝”式的買賣。
資金窘迫導致了職工工資不能按時發(fā)放，經濟效益持續(xù)低迷。1996年，武重負利潤近2000萬元。
武重，該何去何從？
三措并舉終現轉機
數年前，曾有高層領導到武重參觀，夸贊武重是中國裝備制造業(yè)的頂梁柱。當時，一位陪同的領導卻不以為然：“武重算什么頂梁柱？它是財政的大包袱。”
這句話，刺得武重董事長陳國新內心翻江倒海。
“武重要怎么走，我們沒有現成的經驗可以借鑒，只能摸著石頭過河�！�
陳國新說，當時有人認為武重的出路在于取下“重型機床”的牌子，走多元化經營道路。但是，我們最后還是選擇了堅持走生產重型和超重型機床的道路。
1996年4月30日，武漢市委對武重的領導班子進行了調整，42歲的陳國新臨危受命。
甫一上任，新領導班子就提出了一道“造成武重困難的原因及對策”的思考題，要求全體職工為企業(yè)的脫困和發(fā)展出謀劃策。
不出一個月，武重就征集到85份書面建議，職工們普遍認為企業(yè)表面上遭遇“缺資金、缺市場”的困難，實質上是遭遇“缺人氣”的危機。
新領導班子反思了近年來的經驗教訓，決心精化企業(yè)主業(yè)，實施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，打好質量翻身仗，重塑武重市場形象；把與主業(yè)聯(lián)系不太緊密的分廠推向市場，給予其更大經營權促其發(fā)展；將部分人員和后勤部室推向社會從事第三產業(yè)，促其向社會要效益。
武重隨即開展了一系列促質量活動。陳國新別出心裁地發(fā)表了《致用戶書》，進行武重歷史上規(guī)模最大的一次以“還歷史舊賬”為主題的營銷大調訪行動。
武重組成了5支調訪隊伍，派出53批共183人次，對百余家用戶進行訪問，先后為35家用戶解決了質量問題，在掌握了大量市場信息的同時，成功地重塑了企業(yè)形象。
1997年11月，武重質量管理體系已達到ISO9001國際標準的要求，其參與國內外機床市場競爭的能力大大增強。
1997至1999年，武重創(chuàng)下了產品質量問題用戶投訴率連續(xù)三年為零的紀錄，同時其生產經營業(yè)績也開始逐年上漲，年銷售收入均過億元。
然而，巨額的債務和人員負擔，使得武重依然是舉步維艱。
2000年，武重得到國家相關部門的支持，成為全國第一批108家實行債轉股的企業(yè)。
當年1月31日，武重與中國華融資產管理公司、中國東方資產管理公司在武漢簽訂了《武漢重型機床廠債轉股框架協(xié)議》；10月，國務院正式批準武重債轉股，其額度為3.82億元。債轉股使武重的負債率下降了32.68個百分點，負債結構趨于合理。
此時，武重似乎可以稍喘一口氣了。但陳國新卻說：“實施債轉股只是企業(yè)改革脫困的一個機遇，徹底脫困必須依靠企業(yè)自身轉變機制、加強管理�！�
2000年6至8月，武重推行了全員競聘上崗的勞動用工制度，并對下崗、落聘人員進行了分流、安置。
全廠共有4013人采取解除勞動合同獲得經濟補償的方式與企業(yè)解除了勞動關系，武重由8000多人減少到4000多人。
主管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的副總經理黃照說：“在下崗分流過程中，我們采取了‘土地換和平’策略，通過出售工廠北邊200畝的一塊地，解決了9000多萬元的經濟補償金問題�！�
繼子弟中學、子弟小學剝離之后，武重又先后將宿舍區(qū)的水電管理、家屬委員會、環(huán)衛(wèi)和市容監(jiān)察、社會治安、醫(yī)院、幼兒園等社會職能移交給社會的相應管理部門。
輕裝上陣的武重，終于在2000年實現了125萬元的盈利。這為數不多的利潤對武重而言意義非凡。
專業(yè)化分工激活競爭力
“對武重來說，扭虧后更重要的是如何建立規(guī)范的現代企業(yè)制度，增強企業(yè)市場競爭力�！标悋抡f。
2001年12月18日，武漢市國資委批準武漢重型機床廠改為武漢重型機床集團有限公司，同時對公司實行資產授權經營。
2002年3月，集團公司正式掛牌運行，新公司繼承和延續(xù)了原武漢重型機床廠所有的權利和義務，同時負有戰(zhàn)略決策和資本運營、對現有國有資產保值增值的責任。
同年5月，根據債轉股協(xié)議，武重與中國華融資產管理公司、中國東方資產管理公司共同出資組建了武漢武重機床有限責任公司。
該公司由武重集團持股51.45%，是武重集團的核心子公司，主要立足于機床加工制造業(yè)。
為了進一步建立現代企業(yè)制度、更好地應對日益激烈的市場競爭，陳國新以產品為對象，對集團進行了專業(yè)化分工，把以前的多家分廠先后組建為武漢威泰數控立車有限公司、鏜床公司、銑床公司、武重鑄鍛有限公司、機械加工公司以及與意大利SAFOP股份公司合資的武漢善福重型機床有限公司。
與此同時，武重進行了轉換經營機制的改革，把產品銷售職權交給各專業(yè)化子（分）公司，組建起統(tǒng)分結合矩陣式的營銷管理體系。
自2003年起，武重全面實行資產委托經營責任制，給予各子（分）公司更大的勞動用工、收入分配和生產經營自主權。
陳國新說：“這些舉措使各分公司在市場上能找準對手，其專業(yè)化程度加深了，競爭力也增強了。各分公司的快速發(fā)展，帶動了集團公司的整體提升�！�
改變激勵模式助推企業(yè)發(fā)展
“有人戲稱‘北京人在紐約、上海人在東京、武重人在新加坡’。1990年，武重流失的技術人員僅在新加坡就可以組成一個‘加強排’；現在，每年來武重應聘的大學生讓人應接不暇，我們成了真正的‘甲方’�！敝鞴苋肆Y源的副總經理吳漢民掩飾不住喜色。
自2002年起，武重實施了“人才工程”，從工程技術人員、管理人員、一線生產工人中選拔出一批有突出貢獻的人員，按年度給予每人每月200~1000元不等的專項津貼。四年來，享受“人才工程”專項津貼的人數從100人逐年遞增到目前的311人。
通過這種激勵機制，武重留住了一批專業(yè)技術人員和生產一線關鍵崗位的人才，較好地穩(wěn)定了職工隊伍。吳漢民說，現在“人才工程”已深入人心，大家在乎的不是那幾百元錢，而是一種認可與精神上的激勵。
2003年開始，武重開始實行分配制度改革，工人實行全額計件、上不封頂的浮動工資制，對于部分特殊工人（如新進廠的與工齡高的）發(fā)放200~300元的補貼；各公司管理、維修等人員的工資與一線工人的考核系數掛鉤。
此項改革真正體現了效率與公平兼顧的分配原則，極大地提高了工人的勞動積極性，對企業(yè)的快速發(fā)展起到了很好的作用。
此外，武重還實行了新產品研發(fā)項目負責制，從銷售收入總額中劃撥5%的資金用于產品研發(fā)，給予技術人員研發(fā)的自由空間和強勁的動力。
在2001至2005年的經濟復蘇時期，武重用于技術創(chuàng)新的經費達7000多萬元，相對于微薄的利潤，其創(chuàng)新投入可謂不少。
2005年，利用第八批國債技改基金，武重針對制約產品技術發(fā)展的瓶頸問題，重點投資增添企業(yè)急需的部分關鍵工序的加工設備及檢測設備、企業(yè)信息化應用工程，并對原有關鍵設備進行改造，為企業(yè)發(fā)展掃清障礙。目前，擬增添設備多數陸續(xù)到位，并開始發(fā)揮作用，技改項目已基本完成。
武重多年的努力終于換來了收獲：2005年實現銷售收入50770萬元，利稅超過5000萬元；2006年預計實現銷售收入7億元，實現利稅1億元。
整體搬遷有計產權改革尚早
“股權回購主要是為了解決企業(yè)發(fā)展的決策統(tǒng)一問題�；刭徶�，武重產權改革會如何進行，現在難下結論。目前，我們傾全力準備整體搬遷，這是一場不能輸的仗！”陳國新的表情很凝重。
2006年6月，在武漢市國資委的支持下，武重以2.75億元回購了中國華融資產管理公司和中國東方資產管理公司所持股份，并撤銷了武漢武重機床有限責任公司。至此，武重又變回由武漢市國資委百分之百控股的國企。
股份回購解決了武重搬遷發(fā)展的決策統(tǒng)一問題，但是，這是否意味著產權改革又回到了起點？
對此，武重多位高層均表示，股權多元化應作為國企改制的方向，武重也不例外。
然而，機床行業(yè)是相對薄利的行業(yè)，作為重型和超重型機床的行業(yè)排頭兵，武重的特殊地位使其極難找到“婆家”。外企控股怕影響國家產業(yè)安全，而民企又難有能力將其攬入懷中。那么，武重的改制之劍應指向何方？
“這個問題，現在回答還為時過早。”陳國新說，目前，武重正在與意大利著名機床企業(yè)JOBS公司進行技術合作，但是還沒有涉及到資金合作等方面，“它有可能是潛在的戰(zhàn)略合作伙伴，對此雙方都很謹慎。此外，已與武重成立合資公司的意大利SAFOP股份公司，近日提出進一步擴大合作范圍的意向，如能實現，將是武重進軍世界的一個絕好機會”。
產權如何改革雖然言之過早，但武重卻早已計劃好了未來五年的發(fā)展方向：集團將進行整體搬遷改造，利用土地置換的收益，改進技術裝備，重點開發(fā)高性能數控機床，使產品向高速、高精度、高可靠性、多軸聯(lián)動、復合化、柔性化等技術密集型產品方向發(fā)展；借此機遇，將武重建設成為數控重型、超重型機床研發(fā)制造基地和華中地區(qū)國際化加工協(xié)作基地。
這次搬遷，讓武重苦等了多年。
早在1999年底，陳國新就有此打算。2001年，武重起草了搬遷計劃書，但由于多種原因，未能實現。眼看著沈陽、北京的同行們紛紛搬遷獲得發(fā)展，陳國新心急如焚。
2006年4月，《武重發(fā)展數控重型機床實施整體搬遷改造項目可行性研究報告》終于通過了專家論證，搬遷工作才真正開始啟動。
6月，武重職代會通過了規(guī)劃方案：投資16億元，在武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)佛祖嶺產業(yè)園征地約886畝，建設武重新廠區(qū)，用30個月的時間完成整體搬遷改造。
“整體項目明年3月有望動工。武重的搬遷將采取新廠建成后再停用老廠的方式進行，以便與市場更好地對接�！晃濉陂g，武重將以年平均30%以上的增長速度發(fā)展，到2010年實現銷售收入翻兩番的目標�！标悋抡f。
編后：武重廠房內隨處可見上世紀五六十年代的老機器，那些斑斑銹跡宛如凝固的歷史，無言地訴說著武重昔日的光榮與今天的復興。
相對于一年上繳利稅十幾億元的卷煙廠，武重不足億元的利稅或許對地方財政而言顯得較少。但是，作為重型和超重型數控機床的行業(yè)排頭兵，武重的地位不容小覷。它不僅擁有幾十年沉淀的行業(yè)經驗和人才隊伍，還擁有大量專有技術和自主知識產權；它代表著行業(yè)的發(fā)展方向，體現著國家的裝備制造業(yè)水平，承擔了“制造重大裝備，裝備中國”的歷史重任。這樣的企業(yè)，其生死榮枯不僅僅是企業(yè)職工要牽腸掛肚，還需要各級政府更多的關愛和支持。
時至今日，武重改制可謂峰回路轉，如今究竟劍指何方？
記者就此問題采訪了中國機床工具工業(yè)協(xié)會常務副理事長于成廷。他認為，以2.75億元回購華融和東方兩家共3.82億元的股份，對武重發(fā)展而言是有利的。其一，東方、華融兩家公司作為股東對武重的經營管理、產業(yè)發(fā)展起不了太大的指導作用，股份回購可以解決企業(yè)重大決策統(tǒng)一的問題，避免內耗；其二，該舉措可以提高資本利用的有效性，為武重尋求資本運作的新途徑提供條件。
記者從相關部門了解到，國內某些機床企業(yè)也曾與武重有過接觸，但都沒有下文；而外資控股肯定不能為國家所允許。武重產權何時改、如何改，都不是目前能下結論的，“這關鍵取決于武重的發(fā)展需要。企業(yè)選擇如何合作是經濟行為而非政府行為，行政干預下的‘拉郎配’反而會成為企業(yè)發(fā)展負擔，大而不強，不如不大�！庇诔赏⒄f，國企改革要按照市場經濟規(guī)律辦事，對不同條件的企業(yè)要采用不同的推進方式。對于某些掌握國家經濟命脈的關鍵性企業(yè)，國家控股并非壞事。武重有自己的發(fā)展路子，尊重企業(yè)的自主選擇，這就是國企改制的進步
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