從連年虧損數(shù)千萬元，到推行三大舉措實現(xiàn)盈利；從成功實行債轉(zhuǎn)股到回購股份；從近年來實現(xiàn)強勁發(fā)展到預備整體搬遷，武漢重型機床集團有限公司（以下簡稱武重）多年來的改革和發(fā)展，終于迎來了比較滿意的結(jié)果。
然而，對于武重而言，盡管在企業(yè)的發(fā)展和制度的改革上摸索了十多年，但是，現(xiàn)在談論產(chǎn)權(quán)改革，依然為時過早。
多元化經(jīng)營難挽頹勢
“當時，連差一桶油漆、少一個配套件、缺一根銅管都愁沒錢買，‘一保吃藥、二保吃飯、三才顧及生產(chǎn)投入’，這就是那時企業(yè)資金緊張狀況的真實反映�！蔽渲馗笨偨�(jīng)理黃照回憶道。
提起武重，業(yè)內(nèi)人士對其歷史并不陌生。它的前身———武漢重型機床廠，是我國“一五”時期156項重點工程之一，同時也是我國制造重型和超重型數(shù)控機床的大型骨干企業(yè)，曾被譽為機床制造業(yè)的“亞洲明珠”。
但是，武重在上世紀90年代開始衰落了。1991年，武重虧損1000多萬元，這是其歷史上首次出現(xiàn)的嚴重虧損；自1995年開始，武重陷入連年巨額虧損的惡性循環(huán)。
由于機床行業(yè)處于連續(xù)五年的低谷期，武重相對落后的經(jīng)營機制難以適應市場的急劇變化，加之自身每年近2000萬元巨額利息負擔的拖累，武重資金顯得極度緊張。
為了掙脫機床行業(yè)不景氣的市場困境，武重進行了一系列多元經(jīng)濟發(fā)展項目的探索：1992年8月至1993年10月，武重單獨出資組建了擬生產(chǎn)可與本企業(yè)數(shù)控產(chǎn)品配套數(shù)控裝置的武漢第一數(shù)控設備廠；與日本關(guān)西成套設備工業(yè)株式會社共同投資組建了主營不銹鋼裝飾材料生產(chǎn)與銷售的武漢納科金屬材料有限公司；與美國BASIC公司共同投資組建了引進德國BMW公司的二手曲軸生產(chǎn)線生產(chǎn)汽車曲軸的武漢福達汽車曲軸制造有限公司。
然而，這幾項投資行為，皆因主觀設計的初衷和客觀運作的實際相差甚遠，成為了“賠本賺吆喝”式的買賣。
資金窘迫導致了職工工資不能按時發(fā)放，經(jīng)濟效益持續(xù)低迷。1996年，武重負利潤近2000萬元。
武重，該何去何從？
三措并舉終現(xiàn)轉(zhuǎn)機
數(shù)年前，曾有高層領(lǐng)導到武重參觀，夸贊武重是中國裝備制造業(yè)的頂梁柱。當時，一位陪同的領(lǐng)導卻不以為然：“武重算什么頂梁柱？它是財政的大包袱。”
這句話，刺得武重董事長陳國新內(nèi)心翻江倒海。
“武重要怎么走，我們沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，只能摸著石頭過河�！�
陳國新說，當時有人認為武重的出路在于取下“重型機床”的牌子，走多元化經(jīng)營道路。但是，我們最后還是選擇了堅持走生產(chǎn)重型和超重型機床的道路。
1996年4月30日，武漢市委對武重的領(lǐng)導班子進行了調(diào)整，42歲的陳國新臨危受命。
甫一上任，新領(lǐng)導班子就提出了一道“造成武重困難的原因及對策”的思考題，要求全體職工為企業(yè)的脫困和發(fā)展出謀劃策。
不出一個月，武重就征集到85份書面建議，職工們普遍認為企業(yè)表面上遭遇“缺資金、缺市場”的困難，實質(zhì)上是遭遇“缺人氣”的危機。
新領(lǐng)導班子反思了近年來的經(jīng)驗教訓，決心精化企業(yè)主業(yè)，實施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，打好質(zhì)量翻身仗，重塑武重市場形象；把與主業(yè)聯(lián)系不太緊密的分廠推向市場，給予其更大經(jīng)營權(quán)促其發(fā)展；將部分人員和后勤部室推向社會從事第三產(chǎn)業(yè)，促其向社會要效益。
武重隨即開展了一系列促質(zhì)量活動。陳國新別出心裁地發(fā)表了《致用戶書》，進行武重歷史上規(guī)模最大的一次以“還歷史舊賬”為主題的營銷大調(diào)訪行動。
武重組成了5支調(diào)訪隊伍，派出53批共183人次，對百余家用戶進行訪問，先后為35家用戶解決了質(zhì)量問題，在掌握了大量市場信息的同時，成功地重塑了企業(yè)形象。
1997年11月，武重質(zhì)量管理體系已達到ISO9001國際標準的要求，其參與國內(nèi)外機床市場競爭的能力大大增強。
1997至1999年，武重創(chuàng)下了產(chǎn)品質(zhì)量問題用戶投訴率連續(xù)三年為零的紀錄，同時其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績也開始逐年上漲，年銷售收入均過億元。
然而，巨額的債務和人員負擔，使得武重依然是舉步維艱。
2000年，武重得到國家相關(guān)部門的支持，成為全國第一批108家實行債轉(zhuǎn)股的企業(yè)。
當年1月31日，武重與中國華融資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司在武漢簽訂了《武漢重型機床廠債轉(zhuǎn)股框架協(xié)議》；10月，國務院正式批準武重債轉(zhuǎn)股，其額度為3.82億元。債轉(zhuǎn)股使武重的負債率下降了32.68個百分點，負債結(jié)構(gòu)趨于合理。
此時，武重似乎可以稍喘一口氣了。但陳國新卻說：“實施債轉(zhuǎn)股只是企業(yè)改革脫困的一個機遇，徹底脫困必須依靠企業(yè)自身轉(zhuǎn)變機制、加強管理�！�
2000年6至8月，武重推行了全員競聘上崗的勞動用工制度，并對下崗、落聘人員進行了分流、安置。
全廠共有4013人采取解除勞動合同獲得經(jīng)濟補償?shù)姆绞脚c企業(yè)解除了勞動關(guān)系，武重由8000多人減少到4000多人。
主管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的副總經(jīng)理黃照說：“在下崗分流過程中，我們采取了‘土地換和平’策略，通過出售工廠北邊200畝的一塊地，解決了9000多萬元的經(jīng)濟補償金問題�！�
繼子弟中學、子弟小學剝離之后，武重又先后將宿舍區(qū)的水電管理、家屬委員會、環(huán)衛(wèi)和市容監(jiān)察、社會治安、醫(yī)院、幼兒園等社會職能移交給社會的相應管理部門。
輕裝上陣的武重，終于在2000年實現(xiàn)了125萬元的盈利。這為數(shù)不多的利潤對武重而言意義非凡。
專業(yè)化分工激活競爭力
“對武重來說，扭虧后更重要的是如何建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)市場競爭力�！标悋抡f。
2001年12月18日，武漢市國資委批準武漢重型機床廠改為武漢重型機床集團有限公司，同時對公司實行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。
2002年3月，集團公司正式掛牌運行，新公司繼承和延續(xù)了原武漢重型機床廠所有的權(quán)利和義務，同時負有戰(zhàn)略決策和資本運營、對現(xiàn)有國有資產(chǎn)保值增值的責任。
同年5月，根據(jù)債轉(zhuǎn)股協(xié)議，武重與中國華融資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司共同出資組建了武漢武重機床有限責任公司。
該公司由武重集團持股51.45%，是武重集團的核心子公司，主要立足于機床加工制造業(yè)。
為了進一步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、更好地應對日益激烈的市場競爭，陳國新以產(chǎn)品為對象，對集團進行了專業(yè)化分工，把以前的多家分廠先后組建為武漢威泰數(shù)控立車有限公司、鏜床公司、銑床公司、武重鑄鍛有限公司、機械加工公司以及與意大利SAFOP股份公司合資的武漢善福重型機床有限公司。
與此同時，武重進行了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的改革，把產(chǎn)品銷售職權(quán)交給各專業(yè)化子（分）公司，組建起統(tǒng)分結(jié)合矩陣式的營銷管理體系。
自2003年起，武重全面實行資產(chǎn)委托經(jīng)營責任制，給予各子（分）公司更大的勞動用工、收入分配和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。
陳國新說：“這些舉措使各分公司在市場上能找準對手，其專業(yè)化程度加深了，競爭力也增強了。各分公司的快速發(fā)展，帶動了集團公司的整體提升�！�
改變激勵模式助推企業(yè)發(fā)展
“有人戲稱‘北京人在紐約、上海人在東京、武重人在新加坡’。1990年，武重流失的技術(shù)人員僅在新加坡就可以組成一個‘加強排’；現(xiàn)在，每年來武重應聘的大學生讓人應接不暇，我們成了真正的‘甲方’�！敝鞴苋肆Y源的副總經(jīng)理吳漢民掩飾不住喜色。
自2002年起，武重實施了“人才工程”，從工程技術(shù)人員、管理人員、一線生產(chǎn)工人中選拔出一批有突出貢獻的人員，按年度給予每人每月200~1000元不等的專項津貼。四年來，享受“人才工程”專項津貼的人數(shù)從100人逐年遞增到目前的311人。
通過這種激勵機制，武重留住了一批專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位的人才，較好地穩(wěn)定了職工隊伍。吳漢民說，現(xiàn)在“人才工程”已深入人心，大家在乎的不是那幾百元錢，而是一種認可與精神上的激勵。
2003年開始，武重開始實行分配制度改革，工人實行全額計件、上不封頂?shù)母庸べY制，對于部分特殊工人（如新進廠的與工齡高的）發(fā)放200~300元的補貼；各公司管理、維修等人員的工資與一線工人的考核系數(shù)掛鉤。
此項改革真正體現(xiàn)了效率與公平兼顧的分配原則，極大地提高了工人的勞動積極性，對企業(yè)的快速發(fā)展起到了很好的作用。
此外，武重還實行了新產(chǎn)品研發(fā)項目負責制，從銷售收入總額中劃撥5%的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，給予技術(shù)人員研發(fā)的自由空間和強勁的動力。
在2001至2005年的經(jīng)濟復蘇時期，武重用于技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)費達7000多萬元，相對于微薄的利潤，其創(chuàng)新投入可謂不少。
2005年，利用第八批國債技改基金，武重針對制約產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的瓶頸問題，重點投資增添企業(yè)急需的部分關(guān)鍵工序的加工設備及檢測設備、企業(yè)信息化應用工程，并對原有關(guān)鍵設備進行改造，為企業(yè)發(fā)展掃清障礙。目前，擬增添設備多數(shù)陸續(xù)到位，并開始發(fā)揮作用，技改項目已基本完成。
武重多年的努力終于換來了收獲：2005年實現(xiàn)銷售收入50770萬元，利稅超過5000萬元；2006年預計實現(xiàn)銷售收入7億元，實現(xiàn)利稅1億元。
整體搬遷有計產(chǎn)權(quán)改革尚早
“股權(quán)回購主要是為了解決企業(yè)發(fā)展的決策統(tǒng)一問題�；刭徶螅渲禺a(chǎn)權(quán)改革會如何進行，現(xiàn)在難下結(jié)論。目前，我們傾全力準備整體搬遷，這是一場不能輸?shù)恼蹋 标悋碌谋砬楹苣亍?nbsp;
2006年6月，在武漢市國資委的支持下，武重以2.75億元回購了中國華融資產(chǎn)管理公司和中國東方資產(chǎn)管理公司所持股份，并撤銷了武漢武重機床有限責任公司。至此，武重又變回由武漢市國資委百分之百控股的國企。
股份回購解決了武重搬遷發(fā)展的決策統(tǒng)一問題，但是，這是否意味著產(chǎn)權(quán)改革又回到了起點？
對此，武重多位高層均表示，股權(quán)多元化應作為國企改制的方向，武重也不例外。
然而，機床行業(yè)是相對薄利的行業(yè)，作為重型和超重型機床的行業(yè)排頭兵，武重的特殊地位使其極難找到“婆家”。外企控股怕影響國家產(chǎn)業(yè)安全，而民企又難有能力將其攬入懷中。那么，武重的改制之劍應指向何方？
“這個問題，現(xiàn)在回答還為時過早�！标悋抡f，目前，武重正在與意大利著名機床企業(yè)JOBS公司進行技術(shù)合作，但是還沒有涉及到資金合作等方面，“它有可能是潛在的戰(zhàn)略合作伙伴，對此雙方都很謹慎。此外，已與武重成立合資公司的意大利SAFOP股份公司，近日提出進一步擴大合作范圍的意向，如能實現(xiàn)，將是武重進軍世界的一個絕好機會”。
產(chǎn)權(quán)如何改革雖然言之過早，但武重卻早已計劃好了未來五年的發(fā)展方向：集團將進行整體搬遷改造，利用土地置換的收益，改進技術(shù)裝備，重點開發(fā)高性能數(shù)控機床，使產(chǎn)品向高速、高精度、高可靠性、多軸聯(lián)動、復合化、柔性化等技術(shù)密集型產(chǎn)品方向發(fā)展；借此機遇，將武重建設成為數(shù)控重型、超重型機床研發(fā)制造基地和華中地區(qū)國際化加工協(xié)作基地。
這次搬遷，讓武重苦等了多年。
早在1999年底，陳國新就有此打算。2001年，武重起草了搬遷計劃書，但由于多種原因，未能實現(xiàn)。眼看著沈陽、北京的同行們紛紛搬遷獲得發(fā)展，陳國新心急如焚。
2006年4月，《武重發(fā)展數(shù)控重型機床實施整體搬遷改造項目可行性研究報告》終于通過了專家論證，搬遷工作才真正開始啟動。
6月，武重職代會通過了規(guī)劃方案：投資16億元，在武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)佛祖嶺產(chǎn)業(yè)園征地約886畝，建設武重新廠區(qū)，用30個月的時間完成整體搬遷改造。
“整體項目明年3月有望動工。武重的搬遷將采取新廠建成后再停用老廠的方式進行，以便與市場更好地對接�！晃濉陂g，武重將以年平均30%以上的增長速度發(fā)展，到2010年實現(xiàn)銷售收入翻兩番的目標�！标悋抡f。
編后：武重廠房內(nèi)隨處可見上世紀五六十年代的老機器，那些斑斑銹跡宛如凝固的歷史，無言地訴說著武重昔日的光榮與今天的復興。
相對于一年上繳利稅十幾億元的卷煙廠，武重不足億元的利稅或許對地方財政而言顯得較少。但是，作為重型和超重型數(shù)控機床的行業(yè)排頭兵，武重的地位不容小覷。它不僅擁有幾十年沉淀的行業(yè)經(jīng)驗和人才隊伍，還擁有大量專有技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)；它代表著行業(yè)的發(fā)展方向，體現(xiàn)著國家的裝備制造業(yè)水平，承擔了“制造重大裝備，裝備中國”的歷史重任。這樣的企業(yè)，其生死榮枯不僅僅是企業(yè)職工要牽腸掛肚，還需要各級政府更多的關(guān)愛和支持。
時至今日，武重改制可謂峰回路轉(zhuǎn)，如今究竟劍指何方？
記者就此問題采訪了中國機床工具工業(yè)協(xié)會常務副理事長于成廷。他認為，以2.75億元回購華融和東方兩家共3.82億元的股份，對武重發(fā)展而言是有利的。其一，東方、華融兩家公司作為股東對武重的經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展起不了太大的指導作用，股份回購可以解決企業(yè)重大決策統(tǒng)一的問題，避免內(nèi)耗；其二，該舉措可以提高資本利用的有效性，為武重尋求資本運作的新途徑提供條件。
記者從相關(guān)部門了解到，國內(nèi)某些機床企業(yè)也曾與武重有過接觸，但都沒有下文；而外資控股肯定不能為國家所允許。武重產(chǎn)權(quán)何時改、如何改，都不是目前能下結(jié)論的，“這關(guān)鍵取決于武重的發(fā)展需要。企業(yè)選擇如何合作是經(jīng)濟行為而非政府行為，行政干預下的‘拉郎配’反而會成為企業(yè)發(fā)展負擔，大而不強，不如不大。”于成廷說，國企改革要按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，對不同條件的企業(yè)要采用不同的推進方式。對于某些掌握國家經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵性企業(yè)，國家控股并非壞事。武重有自己的發(fā)展路子，尊重企業(yè)的自主選擇，這就是國企改制的進步。
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