摘要：通過(guò)ERP系統(tǒng)的上線，杰牌控股實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)各種物料信息的準(zhǔn)確與完整，企業(yè)各部門(mén)可以通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)共享這些信息。通過(guò)系統(tǒng)對(duì)各種信息的統(tǒng)籌，公司產(chǎn)品零部件的成套性顯著改善，生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性以及對(duì)客戶的交期承諾有了保證，從而提升了產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的綜合實(shí)力。

　　流程整合

　　浙江杰牌控股集團(tuán)有限公司在上ERP之前，早就發(fā)覺(jué)自身的業(yè)務(wù)流程因陳舊和老化而存在很多不合理之處，流程執(zhí)行中人為的隨意操作現(xiàn)象嚴(yán)重。采購(gòu)部門(mén)下訂單時(shí)，有時(shí)候直接用電話通知供應(yīng)商來(lái)代替訂單流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致訂單是否下達(dá)，對(duì)方是否確認(rèn)無(wú)從查證；倉(cāng)庫(kù)出貨時(shí)，常常出現(xiàn)先出貨后填單的現(xiàn)象，造成賬實(shí)不符；下達(dá)銷售訂單時(shí)經(jīng)常繞過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)的商務(wù)審核環(huán)節(jié)，直接向生產(chǎn)公司下單、排產(chǎn)導(dǎo)致應(yīng)收款難以管理、銷售價(jià)格失去監(jiān)控等等，諸如此類流程不規(guī)范的現(xiàn)象還有很多，嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)效率。

　　面對(duì)這些流程上的缺陷，杰牌控股也嘗試從許多方面去改善，但是往往新的規(guī)章制度出來(lái)不到一個(gè)月，員工的執(zhí)行力度就大打折扣，逐漸恢復(fù)到原來(lái)狀態(tài)，第一次上ERP的失敗經(jīng)歷又讓公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)再上ERP系統(tǒng)心存顧慮。

　　準(zhǔn)確生成計(jì)劃

　　作為一家以傳動(dòng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)企業(yè)，杰牌控股生產(chǎn)的組織特點(diǎn)是：同一型號(hào)規(guī)格產(chǎn)品批量小，不同型號(hào)規(guī)格產(chǎn)品品種多。公司每天的裝配生產(chǎn)與一家中藥房的日常工作類似，根據(jù)不同病人的需求進(jìn)行抓藥配藥，生產(chǎn)在儲(chǔ)備半成品的基礎(chǔ)上圍繞客戶的個(gè)性要求來(lái)裝配各種型號(hào)規(guī)格的傳動(dòng)產(chǎn)品。

　　可以說(shuō)，杰牌控股每天都在生產(chǎn)著不一樣的產(chǎn)品，而整個(gè)產(chǎn)品系列的型號(hào)規(guī)格種類又極其繁多。如果明細(xì)到型號(hào)規(guī)格速比，傳統(tǒng)的蝸桿減速機(jī)品種大約有兩三萬(wàn)種，硬齒面齒輪減速機(jī)品種在理論上甚至高達(dá)幾百萬(wàn)種。面對(duì)如此眾多型號(hào)規(guī)格的產(chǎn)品，杰牌控股要想通過(guò)人工方式規(guī)范企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)管理和生產(chǎn)組織，難度非常大。

　　流程的不規(guī)范，給杰牌控股帶來(lái)諸多生產(chǎn)上的問(wèn)題。以往，每年春節(jié)過(guò)后杰牌控股都會(huì)迎來(lái)一個(gè)生產(chǎn)旺季，而由于對(duì)庫(kù)存掌控能力的不足，半成品的成套性較差，難以準(zhǔn)確、高效排產(chǎn)，致使公司處于一種焦頭爛額、疲于應(yīng)付的忙碌狀態(tài)。

　　為此，生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常需要去庫(kù)房查看實(shí)際庫(kù)存量來(lái)安排生產(chǎn)。但實(shí)際上是，即使在庫(kù)房?jī)?nèi)看到相關(guān)物料，也無(wú)法保證能夠安排出準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃。因?yàn)檫@些物料可能早就被另外一批生產(chǎn)訂單預(yù)定了，并且采購(gòu)部門(mén)可能會(huì)因?yàn)榭吹接邢嚓P(guān)物料的庫(kù)存，而將一些物料訂單取消。人工管理模式下，公司難以掌控物料的收發(fā)存動(dòng)態(tài)以及各種預(yù)約量狀態(tài)，給生產(chǎn)計(jì)劃的制定與安排造成了極大不便。

　　面對(duì)上述情況，杰牌控股再次選擇了上ERP，期望通過(guò)用友U8來(lái)規(guī)范其流程提高生產(chǎn)效率。公司將自身業(yè)務(wù)流程盡可能向U8的標(biāo)準(zhǔn)流程靠攏，并將這些流程固化在ERP系統(tǒng)內(nèi)，迫使公司員工必須按照系統(tǒng)流程安排日常工作。以前采購(gòu)人員可能通過(guò)電話直接下達(dá)采購(gòu)訂單，由于缺乏書(shū)面登記，造成每周統(tǒng)計(jì)采購(gòu)訂單時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)賬面上比實(shí)際下達(dá)的訂單少許多。

　　現(xiàn)在采購(gòu)人員必須通過(guò)ERP系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，否則要是在采購(gòu)物料入庫(kù)時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)沒(méi)有相應(yīng)的訂單信息，公司將追究采購(gòu)部門(mén)責(zé)任，倉(cāng)庫(kù)可拒絕入庫(kù)。同樣在生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，如果上一道流程沒(méi)有做好，也必然會(huì)被下一道流程糾出來(lái)并進(jìn)行糾正、預(yù)防處理。通過(guò)ERP，杰牌控股完成了對(duì)業(yè)務(wù)流程的整合，基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、固定化。

　　財(cái)務(wù)管理

　　杰牌控股上ERP的初衷是為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的監(jiān)控能力。ERP上線之前，公司財(cái)務(wù)與產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)是脫節(jié)的，財(cái)務(wù)管理浮在賬面上，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)對(duì)公司財(cái)、物的全過(guò)程管理。

　　全程監(jiān)控業(yè)務(wù)

　　以往由于缺乏信息渠道、管理平臺(tái)等系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)自己應(yīng)當(dāng)行使的職能工作總是鞭長(zhǎng)莫及�，F(xiàn)在，杰牌控股將包括產(chǎn)供銷在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整體置入用友ERP系統(tǒng)內(nèi)，打破了以往各個(gè)系統(tǒng)各自為政的狀況。

　　表現(xiàn)在采購(gòu)部門(mén)，以往采購(gòu)部門(mén)將訂單下達(dá)就算完成工作，出現(xiàn)差錯(cuò)也少有人過(guò)問(wèn)，在采購(gòu)價(jià)格上更是難以監(jiān)控�，F(xiàn)在，采購(gòu)部門(mén)需要考慮訂單與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫(kù)存等方面的關(guān)聯(lián)，必須協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系盡量完善其采購(gòu)訂單。采購(gòu)價(jià)格不但有財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)以往訂單價(jià)格進(jìn)行比較監(jiān)控，而且有對(duì)物料成本比較熟悉的倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)部門(mén)參與監(jiān)控。利用ERP平臺(tái)，杰牌控股實(shí)現(xiàn)了從采購(gòu)訂單開(kāi)始的對(duì)