煙臺環(huán)球機(jī)床附件集團(tuán)有限公司努力打造國產(chǎn)數(shù)控功能部件產(chǎn)業(yè)化基地初見成效。不久前，他們的8000萬元國債技改項目順利完成，數(shù)控刀架、數(shù)控轉(zhuǎn)臺、數(shù)控分度頭等數(shù)控功能部件的產(chǎn)業(yè)化能力大大增強(qiáng)。據(jù)煙臺環(huán)球集團(tuán)董事長、總經(jīng)理張萬謀介紹，“十一五”末，企業(yè)可實現(xiàn)數(shù)控轉(zhuǎn)臺、數(shù)控分度頭、數(shù)控刀架、數(shù)控交換工作臺、數(shù)控中心架等功能部件產(chǎn)品年產(chǎn)量2萬臺以上，滿足國產(chǎn)數(shù)控機(jī)床對功能部件的要求�！笆�一五”末，煙臺環(huán)球集團(tuán)的年銷售收入將達(dá)5億元，實現(xiàn)利稅8000萬元。 

　　不斷加大技改投入 

　　煙臺環(huán)球集團(tuán)高層認(rèn)為，打造數(shù)控功能部件產(chǎn)業(yè)化基地，必須不斷加大技改投入，以滿足功能部件產(chǎn)業(yè)化對廠房、關(guān)鍵設(shè)備、檢測儀器等的需求。 

　　前幾年，煙臺環(huán)球集團(tuán)通過積極努力，爭取到了8000萬元的國債技改項目，進(jìn)行了大規(guī)模的技術(shù)改造。他們新建了8000平方米的數(shù)控廠房；購置了加工中心、數(shù)控龍門銑床、大型立車等160多臺套關(guān)鍵加工和檢測設(shè)備；新建了適合高端鑄件產(chǎn)品生產(chǎn)的樹脂砂精密鑄造生產(chǎn)線；大量引進(jìn)了新技術(shù)、新工藝等。8000萬元國債項目完工后，企業(yè)的生產(chǎn)條件明顯改善，工藝裝備得到優(yōu)化，制約數(shù)控功能部件產(chǎn)業(yè)化的瓶頸工序?qū)崿F(xiàn)了突破，數(shù)控部件產(chǎn)能大大提高。 

　　2007年，煙臺環(huán)球集團(tuán)決定，將再投入3000萬元，進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)改造，購置加工中心等關(guān)鍵設(shè)備，為實現(xiàn)“十一五”企業(yè)目標(biāo)努力奮斗。 

　　產(chǎn)品研發(fā)有突破 

　　煙臺環(huán)球集團(tuán)高層認(rèn)為，世界數(shù)控機(jī)床技術(shù)正向高速、智能、精密、復(fù)合、環(huán)保方向發(fā)展，因此數(shù)控功能部件也要適應(yīng)主機(jī)的發(fā)展潮流。煙臺環(huán)球集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)有以下幾個特點。 

　　首先，加強(qiáng)自主研發(fā)。他們先后自主研發(fā)了AK21系列、AK30系列經(jīng)濟(jì)型數(shù)控刀架；研發(fā)了液壓AK22系列和AK23系列、AK27系列電機(jī)內(nèi)藏式大型數(shù)控臥車及數(shù)控立車刀架等，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，替代了進(jìn)口。 

　　其次，與高等院校共同研發(fā)。他們與南京工業(yè)大學(xué)聯(lián)合開發(fā)直徑..5米以上系列大規(guī)格數(shù)控轉(zhuǎn)臺取得成功。該大型轉(zhuǎn)臺目前已在國內(nèi)批量銷售。 

　　第三，與國外知名公司聯(lián)合研發(fā)。他們先后與德國瑞克雷、艾米爾丁根公司聯(lián)合開發(fā)了TK15、TY51等系列數(shù)控液壓、數(shù)控液壓配油等分轉(zhuǎn)臺，形成了臺面直徑從200mm~1400mm的產(chǎn)品系列，從不同方面滿足了數(shù)控機(jī)床主機(jī)廠對配套附件的需求，受到用戶好評。 

　　管理創(chuàng)新見成效 

　　環(huán)球集團(tuán)前身煙臺機(jī)床附件廠是個老國有企業(yè)，2003年經(jīng)上級批準(zhǔn)，他們對企業(yè)進(jìn)行了整體產(chǎn)權(quán)制度改革，易幟為內(nèi)部職工持股的民營企業(yè)。公司成立后，在機(jī)構(gòu)改革上，壓縮管理部門減少管理層次，形成“六部一室”的組織框架，職能進(jìn)一步到位，管理線條更加明晰；建立了逐級述職和績效考核制度，強(qiáng)化責(zé)任目標(biāo)的逐級分解落實和逐級負(fù)責(zé)；在分配制度改革上，推行崗位績效工資，形成了“定崗定薪，崗變薪變”的機(jī)制，提高技術(shù)、管理和生產(chǎn)骨干的收入，合理拉開收入差距；在人事制度改革上，嘗試了中級管理崗位和一般管理崗位競聘機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”；在經(jīng)營機(jī)制改革上，繼續(xù)完善健全二級單位經(jīng)營責(zé)任制，進(jìn)一步下放各項管理權(quán)限，各生產(chǎn)經(jīng)營單位的獨立生存能力明顯增強(qiáng)，顯示出蓬勃的生機(jī)與活力；在民主管理上，建立了合理化建議的長效機(jī)制，保護(hù)和增強(qiáng)了員工的參與意識；在外協(xié)、外購件的管理上，建立了比價采購體系和評價體系，完善了招標(biāo)機(jī)制和外協(xié)索賠制度等。 

此外，煙臺環(huán)球集團(tuán)在夯實各項管理基礎(chǔ)的前提下，經(jīng)過3年的建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化（ERP）。整個信息化系統(tǒng)由18個模塊組成，基本覆蓋了企業(yè)管理的方方面面。企業(yè)管理信息化后，生產(chǎn)現(xiàn)場管理得到明顯改善；庫存及在制品的資金占用明顯下降等。煙臺環(huán)球集團(tuán)的ERP系統(tǒng)榮獲了煙臺市企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果一等獎。 

　　實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略 

　　打造數(shù)控功能部件產(chǎn)業(yè)化基地，人才是關(guān)鍵。為此，他們實施了人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。 

　　首先，建立了動態(tài)優(yōu)化、競爭擇優(yōu)的選人、用人機(jī)制。 

　　其次，建立人才激勵機(jī)制，建立了多元化的利益分配格局。他們除了加大對科技人才及高技能人才的傾斜力度外，還對科技人員輔之實行新產(chǎn)品開發(fā)課題承包，對效益明顯的科技創(chuàng)新成果和業(yè)績突出的科技人員給予重獎。他們還在技術(shù)工人隊伍中建立了工種帶頭人制度和在關(guān)鍵崗位推選首席技師和技術(shù)能手的措施。此舉，調(diào)動了工人們鉆研技術(shù)的積極性，推動了每年5月份舉辦的技術(shù)大比武活動。獲山東省首席技師稱號的李琪，每個月可享受1400元的津貼。 

　　第三，為職工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)、更新知識的平臺。他們制定了“十一五”培訓(xùn)規(guī)劃，加大了與大專院校、科研院所的合作；建立健全了企業(yè)的培訓(xùn)體系等。 

　　近年來，煙臺環(huán)球集團(tuán)商標(biāo)獲得了山東省著名商標(biāo)稱號；“環(huán)球”牌分度頭獲山東省名牌產(chǎn)品稱號。