北京5月24日消息對戰(zhàn)略投資者的幻想換來的是引狼入室，昔日繁榮的錯覺終于讓三洋以及掌握三洋60年的井植家族付出沉重代價

　　割地賠款的羞辱并不只是發(fā)生在晚清的中國�，F(xiàn)在，類似的一幕正在三洋公司上演。

　　5月10日，三洋官員表示，GE公司已成功完成對三洋旗下的三洋電機信貸公司的收購。有消息稱，除三洋電機信貸之外，三洋還可能出售包括半導體業(yè)務在內(nèi)的其他資產(chǎn)。與許多公司在重組過程中出售資產(chǎn)略為不同的是，在三洋，外來勢力的逼迫更為明顯。

　　“好戰(zhàn)略”為什么會失��？

　　對于野中知世（Nonaka）個人而言，在三洋短短的兩年或許更加不堪回首。3月19日，這個日本商界鮮有的女CEO在孤獨無奈中辭職而去。其導火索是三洋因隱瞞巨額虧損而遭日本證監(jiān)部門調(diào)查。不少分析師認為，野中知世的辭職標志著她在三洋推行的戰(zhàn)略的失敗。這位女CEO偶然的經(jīng)歷終于以必然的結(jié)果而畫上了句號。

　　2005年6月，一個偶然的機會把原為電視臺記者的野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二個月，毫無從商經(jīng)歷的野中知世公布了一個雄心勃勃的計劃，旨在將三洋從傳統(tǒng)消費電子制造商改造為生產(chǎn)太陽能電池、節(jié)能冰箱等環(huán)保產(chǎn)品的綠色制造商。

　　“我認為，在21世紀，替代能源將取代石油。這一點很清楚。這是一個可持續(xù)發(fā)展的問題�！币爸兄�世說，“三洋要為這個新世界提出解決辦法�！彼秊檫@個計劃冠了一個非常西方式的代號――Think Gaia。

　　蓋亞（Gaia）是希臘神話中的大地女神。三洋并非綠色和平組織，因此毫無疑問，野中知世只不過是希望在世紀大趨勢洪波方起之時，抓住發(fā)展機會，使三洋擺脫困境，重現(xiàn)往日的先鋒風采。她預期，在未來，環(huán)境因素將會日益成為影響消費者購買決定的重要因素。

　　在這個思想的指導下，野中知世將三洋的300個子公司重組為三大事業(yè)部：環(huán)境、能源、生活方式。其目的是“將三洋改造為一家讓地球和生命感到愉悅的公司”，公司的新產(chǎn)品和營銷重點也都開始朝這個方向轉(zhuǎn)變。

　　2005年11月，三洋在其“中期管理規(guī)劃”中聲稱，要成為一個處于領(lǐng)先地位的、與環(huán)境和能源有關(guān)的產(chǎn)品和服務提供商。為了具體落實“ThinkGaia計劃”的戰(zhàn)略設想，三洋又制訂了一個“三洋進化計劃”。該計劃由三大部分組成，即“業(yè)務進化計劃”（旨在對三洋的業(yè)務構(gòu)成進行改革）、“公司DNA進化計劃”（旨在改革公司文化、組織和管理流程）以及“財務進化計劃”（旨在改善三洋的財務狀況）。

　　為實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，三洋將業(yè)務劃分為兩大類：三洋領(lǐng)先于對手的核心業(yè)務及需要進行結(jié)構(gòu)改革的業(yè)務，使三洋能將管理資源的重點放在核心業(yè)務上。重新劃分后，三洋的核心業(yè)務包括：電源產(chǎn)品業(yè)務、HVAC產(chǎn)品及商業(yè)設備業(yè)務、個人移動設備業(yè)務。有4個業(yè)務被列為需進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的業(yè)務：半導體業(yè)務、音頻設備業(yè)務、家電業(yè)務和金融服務業(yè)務。

　　一些新型的產(chǎn)品應運而生。比如：適合在大房間中消除空氣病毒的空氣過濾器、使用臭氧除菌除臭并可對最后一遍漂洗的水進行過濾以重新利用的洗衣機、鎳氫充電電池、利用電解水除菌的商用空氣凈化器等。

　　在進行業(yè)務改革的同時，三洋還進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。該公司廢除了原先的首席執(zhí)行官、首席運營官和首席財務官任命制度以及高層管理會議制度，以一個“指導委員會”取而代之，并作為公司的決策機構(gòu)。指導委員會成員包括公司管理層及所有董事，每月至少召開兩次會議。

　　按照野中知世當初的設想，三洋要在短短三年時間里完成轉(zhuǎn)變。為此，她提出了分三階段走的策略。第一階段是精簡，第二階段是重建，第三階段（到2008年）實現(xiàn)增長。
    

    然而，事情的發(fā)展并沒有想象中那么順利。2005財年，三洋虧損16億美元。接下來兩個財年，三洋依然無法擺脫虧損的糾纏。預期2007財年三洋虧損近4.3億美元。這是該公司連續(xù)三年虧損。其股價也已跌到31年來的最低點。野中知世的CEO之職也在2006年被變相剝奪。三洋取消了CEO職位的設置，野中知世任會長。

　　應該說，野中知世戰(zhàn)略設想的方向是很有道理的。那么，為什么這樣一個戰(zhàn)略卻無法扭轉(zhuǎn)三洋的被動局面？不少分析師認為，這主要是因為該戰(zhàn)略的遠水難以解三洋的燃眉之急。正如日本東京一名財經(jīng)記者所說的：“ThinkGaia是一個非常好的戰(zhàn)略，但現(xiàn)在不是Think Gaia的時候。三洋必須為自己著想。”

　　超前的戰(zhàn)略，加上沒有找到利潤與環(huán)保之間很好的結(jié)合點，是野中知世戰(zhàn)略失敗的根本原因。在這方面，寶潔的經(jīng)驗有值得借鑒之處。

　　寶潔在開發(fā)類似產(chǎn)品時不僅要考慮到其環(huán)保因素，還要考慮到消費者的承受能力，這樣產(chǎn)品才有可能獲得市場的認同。比如，寶潔在發(fā)展中國家推出的凈水器價格就相對較低。此外，該公司采取的某些措施不僅有利于保護環(huán)境，也有助于其控制成本，從而產(chǎn)生了良好的效益。2004年到2006年，寶潔的產(chǎn)品出貨量從1850萬立方噸增至2130萬立方噸，而其產(chǎn)生的非有害廢料則從300立方噸降至289立方噸，有害廢料由21立方噸降至19立方噸，耗水量也只是微增。

　　顯然，戰(zhàn)略是有適用性的，唯有適用的戰(zhàn)略才能稱得上是真正的好戰(zhàn)略。

　撕下溫情面紗的“戰(zhàn)略投資者”

　　隨著三洋的繼續(xù)虧損，野中知世與大股東及三洋創(chuàng)始家族的矛盾開始加劇。今年年初，三洋財務丑聞被曝光，沖突也達到了頂峰。

　　據(jù)日本媒體報道稱，在截至2004年3月底的財年中，三洋旗下7家子公司虧損達到1900億日元（15.6億美元），但三洋隱瞞了大部分的虧損。今年3月7日，三洋召開一次非常管理層會議，會議內(nèi)容包括聽取一名副社長關(guān)于該丑聞的背景匯報。正是這次會議葬送了野中知世在三洋的前程。

　　在會上，野中知世出人意料地提出成立一個第三方委員會對丑聞進行調(diào)查，以便恢復市場對三洋的信任。野中知世還制訂了一個計劃，邀請曾牽頭調(diào)查NikkoCordial公司財務詐騙案的檢察官參與調(diào)查。不過，這立即遭到了董事會中以高盛為首的三大金融公司的反對。3月19日上午，野中知世再次召開非常董事會。這如同自殺行為。野中知世遭到徹底的孤立，連一向支持她的總裁井植敏雅都倒戈站到了她的對面。

　　野中知世旨在加強公司治理的建議，卻遭到了一向標榜注重投資對象治理情況的高盛等國際大投行的反對，這未免有些匪夷所思。實際上，這是由資本的逐利本性所決定的，不論它們是否披著國際大行或戰(zhàn)略投資者的光鮮外衣�；剡^頭來，我們會看得更清楚。

　　2005年10月，GE向三洋提出收購三洋電機信貸的計劃。當時，三洋正與三井就此進行談判。然而，最后三洋電機信貸既沒有落入GE囊中，也沒有為三井所得，而是被高盛這只大麻雀所捕獲。2005年12月，三洋將其在三洋電機信貸公司的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高盛的一個全資子公司，使三洋在三洋電機信貸公司的持股比例降到19.1％，后又進一步減至16.7％。

　　此后的事實表明，高盛此舉用意深遠。一些知情人認為，為了換取高盛對三洋的投資，三洋不得不將三洋電機信貸的大部分股權(quán)賣給高盛。不過，高盛并無興趣親自管理三洋電機信貸。因此，當GE公司于2007年3月再次提出收購三洋電機信貸時，高盛毫不猶豫地就松手了。

　　高盛于2005年以330億日元獲得了三洋電機信貸42％的股權(quán)，目前仍持有35％。據(jù)估計，這部分股權(quán)大約能賣479億日元。也就是說，僅持有一年多時間，高盛兵不血刃，其收益就超過了140億日元。但這還不是高盛的最終目的。

　　為緩解財務緊張狀況，2006年3月，三洋向高盛、大和證券及住友三井金融公司定向增發(fā)優(yōu)先股。據(jù)悉，三洋最初只是希望住友三井投資，不料后者拉來了高盛。三洋共籌集了3000億日元（合2.564億美元）資金。作為交換，高盛、大和證券及住友三井獲得了三洋60％的投票權(quán)，控制了三洋董事會，在有8名董事的董事會中，這三家公司派出的董事占了5名�！�

    早在2006年1月，就在三洋決定增發(fā)前，井植敏雅的父親井植敏得知增發(fā)的股價僅為低得令他覺得羞辱的70日元之后，他企圖阻止該計劃，但已無能為力。

　　井植家族只好天真地幻想住友三井銀行能夠說服高盛堅持中期投資以支持三洋的重組，但這只是一廂情愿�，F(xiàn)在，井植家族遷怒于住友三井，認為住友三井欺騙了他們。正如一些分析師所說的，從本質(zhì)上講，高盛只是一家每年要獲得20％以上高回報的基金公司，因此它決不會讓其巨額資本閑置多年。

　　三洋以為，有了這筆資金的注入，它就可以加大對核心業(yè)務的資本投資和研發(fā)投入，并加快結(jié)構(gòu)改革，從而一方面改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，另一方面重新獲得增長。未曾料到，對戰(zhàn)略投資者的引進成了引狼入室。

　　日本一些分析師指出，高盛的醉翁之意在于盡快拆賣三洋，因為它不僅主張出售三洋的虧損業(yè)務（如半導體），也包括數(shù)碼相機和手機這樣的核心業(yè)務，甚至是三洋營利能力最強的電池業(yè)務。這自然不可避免地會與井植家族發(fā)生沖突。身為三洋總裁的井植敏雅極力反對，但由于董事會控制在這三大投資者手上，反抗最終歸于徒勞。就在野中知世辭職后不久，3月底井植父子雙雙被“逐出”三洋。井植家族對三洋60年的控制就此告終。

　　在被迫離開三洋前，井植敏雅就說：“這三家金融公司要把我擠走�！彼�曾經(jīng)希望引入新的資本以削弱它們的影響，包括試圖與諾基亞、廣達電腦等公司合資等，但未能成功。后來，他在一封電子郵件中寫道：“在這種環(huán)境之下，女會長（野中知世）的正義感以及我的熱情和戰(zhàn)略都是最受憎恨的。”

　　資本的動機注定了它與企業(yè)管理層之間在企業(yè)發(fā)展方向上總是不可避免地會發(fā)生分歧乃至沖突。在三洋身上，這表現(xiàn)得尤為突出。這也正是為什么以高盛為首的三大投資者會將主張加強公司治理的野中知世清出三洋的深層原因——盡管從長遠來說，加強公司治理是必不可少的，但短期而言卻可能威脅到它們的利益。終于，資本之狼撕下了溫情的面紗。

　　衰亡開始于輝煌之巔

　　清朝末年，面對內(nèi)憂外患，清政府被迫接受一定程度的改革，其中包括推行君主立憲，但為時已晚，這一切未能挽回清王朝的覆沒。三洋的大廈雖沒有完全崩塌，但遲到的改革同樣也讓它付出了沉重代價。

　　井植敏雅在一次新聞發(fā)布會上為其未能迅速復興三洋而道歉。他說：“我用了很長時間與這些金融公司協(xié)調(diào)復興公司的政策，從而導致重組速度放慢�！逼鋵�，外來“入侵勢力”所造成的阻力只不過是加重了三洋本身的疾病而已。

　　衰亡總是開始于輝煌的頂峰，只是頂峰的輪廓在當時往往模糊不清，需經(jīng)時間的磨洗來反復確認。

　　早在2004年第一次虧損之前，三洋的問題就已經(jīng)很明顯了。三洋創(chuàng)始人曾說過一席話：“即使我們的公司可能長不大，我們還是要全心全意去努力，開發(fā)出任何對手都無法超越的優(yōu)異產(chǎn)品�！比�洋當初的發(fā)展壯大正是得益于這樣一種理念。然而，在輝煌的頂峰，三洋并沒有看到不斷浮現(xiàn)的問題，比如以代工為主的模式。隨著從韓國、中國臺灣到中國大陸制造商的不斷崛起，三洋的制造優(yōu)勢和核心技術(shù)優(yōu)勢逐漸喪失。更致命的是，它的覺悟太晚了，兩年前起用野中知世不僅使它再次錯過圖強的機會，也暴露出了它作為家族企業(yè)的局限性。

　　在一些分析師看來，野中知世的辭職不是早了，而是晚了。其實，當初就有不少人并不看好她。為什么三洋會在危急關(guān)頭將復興大旗交給野中知世？一大原因是當時已70歲的三洋會長井植敏想將兒子井植敏雅培養(yǎng)為接班人。據(jù)猜測，他的想法是野中知世任CEO不僅可以給投資者一個印象——井植家族致力于改革，而且還能給當總裁的兒子井植敏雅一個鍛煉機會。另一方面，如果野中知世不勝任，或表現(xiàn)得不勝任，他就可以名正言順地將兒子推到最前臺。不料，高盛等公司的到來攪亂了他的布局。

　　現(xiàn)在，三洋的重任又擔在了佐野精一郎的肩上�，F(xiàn)年54歲的佐野精一郎在三洋已經(jīng)30年。如何處理長遠戰(zhàn)略與短期目標之間的關(guān)系、管理層與投資者之間的關(guān)系以及公司與井植家族之間的關(guān)系，將極大地考驗他的智慧與能力。

　　三洋創(chuàng)始人井植歲男曾說：“作為公司，我們致力于像太陽那樣普照萬物，不論種族、信仰、宗教或貧富�！倍�現(xiàn)在，曾盛極一時的三洋帝國正在落日的余輝中苦撐殘局，令人不由撫掌慨嘆。