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王立偉
這是一場(chǎng)低調(diào)的收購。
2005年10月，北京第一機(jī)床廠(下稱“北一”)全資收購德國(guó)阿爾道夫·瓦德里�？票す�。
在國(guó)內(nèi)媒體上，這起收購案罕有報(bào)道，而在德國(guó)，它曾引起輿論的廣泛關(guān)注。
和一般的收購不同，北京第一機(jī)床廠的目標(biāo)，是全球重型機(jī)床行業(yè)排名第一的企業(yè)。這家公司的品牌響當(dāng)當(dāng)，而技術(shù)更是領(lǐng)先，其重型、超重型龍門鏜銑床、導(dǎo)軌磨床等產(chǎn)品占有率世界第一。
“對(duì)于北一這個(gè)母親來說，科堡這個(gè)孩子顯然太大了。”北京第一機(jī)床廠廠長(zhǎng)崔志成對(duì)當(dāng)時(shí)德國(guó)輿論的懷疑記憶猶新。
而新的疑慮來自政府，他們擔(dān)心北一入主科堡后，會(huì)發(fā)生大面積裁員情況，無法保證充足的就業(yè)。
事實(shí)上，北一準(zhǔn)備接手的科堡公司，已經(jīng)兩轉(zhuǎn)其手，第一次轉(zhuǎn)手美國(guó)英格索爾，后者破產(chǎn)后，又被打包賣給德國(guó)公司海格勒斯。
海格勒斯主業(yè)為磨床領(lǐng)域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。而北一機(jī)床此前與科堡有20多年的合作關(guān)系。相互了解，這個(gè)前提極大地促進(jìn)了雙方的合作。
北一很快消除了懷疑的聲音。與前兩任股東不同的是，北一并沒有全盤掌控科堡公司。在四個(gè)主要管理者中，主管財(cái)務(wù)、人力資源，生產(chǎn)、制造、技術(shù)，銷售、市場(chǎng)的都是德國(guó)人，而唯一的中國(guó)人負(fù)責(zé)整個(gè)公司的協(xié)調(diào)。
這個(gè)留在德國(guó)本土的公司，擁有極大的自主性。當(dāng)?shù)貨Q策，充分授權(quán)，事后控制，很多矛盾化解在無形當(dāng)中。
“一個(gè)德中共同體的產(chǎn)生�！钡聡�(guó)輿論的評(píng)價(jià)很快變得正面起來。而科堡隨后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)說明了一切。崔志成坦承，最初的確有過裁員的計(jì)劃，但由于業(yè)務(wù)的不斷增加，這個(gè)計(jì)劃還沒來得及實(shí)施，便被增加招聘的計(jì)劃代替了。
收購前5個(gè)月，這家公司的員工總數(shù)為500名，而收購14個(gè)月后，員工增加至573人。預(yù)計(jì)到今年年底，員工總數(shù)將達(dá)到627人�！斑@從側(cè)面證明了公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上�！贝拗境烧f。
而新增訂單數(shù)量也很驚人，2006年新增的訂單相當(dāng)于2004、2005年兩年的總和，銷售額今年有望突破1億歐元。崔志成將原因歸于市場(chǎng)的強(qiáng)力拉動(dòng)，以及北美市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)。更為重要的，是中德雙方的良好合作。
科堡公司的經(jīng)營(yíng)秘訣，已經(jīng)成為研究中國(guó)公司德國(guó)并購成功案例的主要選擇之一。
“我們是被動(dòng)國(guó)際化，并非自身具有管理能力�！贝拗境沙姓J(rèn)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈的情況下，北一選擇了走上并購之路。
但他們的經(jīng)驗(yàn)卻值得中國(guó)企業(yè)借鑒，“我們知道自己經(jīng)驗(yàn)缺乏，制定了原則，到目前為止無一人員流失�！贝拗境刹]有詳解其中的奧秘，但早前的一篇公開報(bào)道指出，北一改變的策略是，不再自己管理具體業(yè)務(wù)，而是把企業(yè)交給德國(guó)的管理者，通常一年一次結(jié)算紅利。
好處顯而易見，德國(guó)企業(yè)不必?fù)?dān)心技術(shù)外流，而中方企業(yè)則利用德國(guó)技術(shù)生產(chǎn)的品牌，確保了自己主導(dǎo)市場(chǎng)的地位。
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