從4個管理小故事來看CIO的工作重點：
    企業(yè)的信息化的實行是增強企業(yè)反應能力、提高企業(yè)效率、改進企業(yè)管理方式的一項工作，選擇實施一項性能良好的信息化軟件是作為信息化的主管……CIO的一項重要工作。那么CIO的如何才能夠很好地進行日常的工作呢?下面我們就幾個小故事來看一看：
    一、領導看電腦
    這是發(fā)生在幾年前的一個真實的故事：某單位要添置一臺電腦，向領導審批。領導認為現(xiàn)在是信息化時代，電腦對單位很重要的，所以很支持，就批準購進了一臺電腦，由單位的小王負責日常的使用。一天，領導忽然想看看電腦到底是怎么使用的，就到電腦前面去觀摩小王的操作。誰知道剛一看桌面領導居然發(fā)現(xiàn)一個重大的問題：“小王啊，你怎么這樣呢?!這電腦是單位買的，是集體的財產(chǎn)，你怎么能寫上是‘我的電腦’呢?”小王無言以對。
    啟示：信息化的推行無論何時都繞不開領導的支持，領導的支持是推行信息化的首要條件。但是現(xiàn)實中很多情況下就像那個笑話中的領導一樣，有相當多的領導并不懂什么是信息化，如何實行信息化，有些時候甚至連實行信息化究竟能夠給企業(yè)帶來什么好處都不知道，只是憑借一種直覺或者是看別的企業(yè)都搞了信息化、上了ERP就感覺自己再不上馬就是落后于時代的潮流，所以就也支持上馬信息化工程。這時就需要作為信息化的主管者CIO的溝通技巧了。做為CIO，必須具有對企業(yè)、對上級主管負責的精神，將信息化(實行ERP)的真正含義介紹給你的上級領導，讓CEO明白信息化的目的所在，向上級推銷好你的信息化思想是CIO的要做好的首要工作。
    一般來說，實施ERP之類的信息化工程首先應該讓你的上司主管一般是CEO真正了解什么是信息化，實施信息化能夠給企業(yè)帶來什么好處，實施信息化的步驟是什么，需要預算多少，需要注意什么事情等等都要做到讓CEO心中有數(shù)，最好能夠成立以CEO為組長、各個部門一把手為成員的領導決策小組，領導小組主要側重戰(zhàn)略決策，抓重大問題，如系統(tǒng)目標的制定和實現(xiàn)、組織文化;業(yè)務流程設計、效益、資源調(diào)配與協(xié)調(diào);指導并考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題(包括業(yè)務流程實施和各種激勵機制)和對ERP項目的成敗負責等;在推行信息化的過程中全程監(jiān)控監(jiān)督。日常活動由CIO負責，具體負責實施過程中遇到的突發(fā)性、偶然性的事件和ERP之類的軟件的日常運營，普及推廣信息化概念，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案，報領導小組審批，遇到重大的需要跨部門研究的問題就提交到小組中去聯(lián)合解決。這是CIO進行信息化以前的基礎性的工作。
    二、老鼠開會
    一群老鼠召開了一個會議，商量怎么樣對付那個可惡的貓，因為那個貓已經(jīng)吃了它們好幾個老鼠了。一只老鼠說：“給那只貓脖子上掛個鈴鐺吧，那樣它一走路我們就可以聽到聲音提前做好逃跑的準備了�！北娛缶�認為這是一個好主意。但是一個老鼠問：“誰去給貓脖子上掛那個脖子呢?”眾鼠啞然。
    啟示：在理論上，CIO的地位十分奇特：他的身份應該是企業(yè)的管理者，但是因為推行信息化需要上至CEO、下至各個員工的積極參與，是一個全員動員的工作，所以這個管理者也就沒有相應的人馬與之匹配，頂多只是配備相應的項目經(jīng)理，這就造成了CIO的“有名無實、有將無兵”的狀況，怎么樣增加CIO的執(zhí)行能力在理論上是一個盲點。但是理論上的盲點并不代表著現(xiàn)實之中就可以停滯不前，在現(xiàn)實中更需要探索。
信息化推行的過程需要各個參與的人員的全力支持，有了大家的支持信息化才有執(zhí)行的力度。但是現(xiàn)實之中，由于推行信息化可能給大家心里帶來的不穩(wěn)定因素、影響原有的福利、削弱原有的職位權力、要求員工具有更高的素質(zhì)等等的原因，CIO遭遇著來自于各方的阻力。甚至在某些企業(yè)，CIO本身就是可有可無的東西，有些企業(yè)有了這個職位卻沒有相應的經(jīng)濟獎懲權、行政處罰權、人事建議權等一系列的制度的保障，這些都使CIO在推行企業(yè)信息化的過程中舉步維艱。所以，在征得CEO支持之后，對企業(yè)中層的管理者進行良好的溝通，使他們明白推行信息化的好處，了解信息化對企業(yè)的重要性，使他們做好心理上接受信息化的準備;對普通的員工則應該以培訓為主，著力將企業(yè)的員工隊伍打造成為“追求卓越、不斷進步”的員工隊伍。
    三、美國讀博
    小王是中國的一個非常向往美國大學的學生，為了進步，他遠涉重洋來到美國，結果美國的一個著名的大學的一個老教授看上了他，決定將他錄取。他為了進美國的大學也不看是什么專業(yè)就答應了。結果他攻讀的博士學位是中國的古漢語學位。那個教授對中國的古文字本身也是一知半解，好多根本就不認識，常常讓小王給他讀那些中國的古文，然后用自己的思維指導小王的學習。小王十分不得志。
    啟示：并不是說外部的任何的東西都是好的，只有在自己內(nèi)部的部門沒有辦法做好或者是你來做內(nèi)部的工作經(jīng)濟效益不好的情況下，我們可以將一部分東西外包。做為信息化的主管，你選擇的信息化軟件怎么樣，選擇什么樣選擇培訓方式，培訓那些內(nèi)容，培訓師對你的企業(yè)知道多少，是否能夠與你的企業(yè)文化緊密結合等等問題都是需要與外界進行談判的內(nèi)容，其中的一部分內(nèi)容還需要進行外包。進行選擇的第一步往往就是信息化的軟件的選擇：究竟應該選擇CRM，MRP，MRPⅡ，ERP還是協(xié)同軟件?選擇軟件就不能像小王選擇專業(yè)一樣隨便，必須進行精挑細選，只有這樣才能夠避免最后的“讀博煩惱”。
    企業(yè)的信息化的實行是增強企業(yè)反應能力、提高企業(yè)效率、改進企業(yè)管理方式的一項工作，選擇實施一項性能良好的信息化軟件是作為信息化的主管……CIO的一項重要工作。
    選擇好信息化軟件之后，下面的就是外包的資源的考慮了。有些企業(yè)的CEO一看：怎么信息化是一個無底洞啊?當初我們選擇軟件的時候我們請了咨詢公司，花了一筆費用;購進軟件，又花了一筆費用，現(xiàn)在還要外包，而且外包的費用還那么龐大?!能不能縮減一下費用?CIO這時就要給CEO講清楚這方面的原因，而且選擇外包的時候一定不能草率從事，要不然極有可能選擇一個像小王一樣的“外包”，與引進信息化軟件的動輒上百萬的費用相比，得不償失。
    外包資源部門選擇的時候一定要選擇能夠與企業(yè)的文化、所選用的信息化軟件的知識相接近的企業(yè)。目前在國內(nèi)，咨詢公司還基本上以大學教師為主，這類人物的選擇只懂企業(yè)文化或者是只懂所選用的軟件，一般所知只是片面的;軟件公司一般只是吹噓他們的軟件有多好，能否與企業(yè)緊密接觸他們并不清楚。所以，一定要選擇一個知識、技術兼通的咨詢公司進行外包。
    從4個管理小故事來看CIO的工作重點2
    四、八戒照鏡子
    話說八戒剛被貶下凡間之后并不知道自己已經(jīng)投了豬胎。一日，八戒揀到一面鏡子，本來想再看一下自己天蓬元帥的英俊相貌，結果一看
    卻只是看到了一個豬頭。八戒氣得一下將鏡子摔了幾塊。結果不但沒有將那個豬頭摔碎，每個碎片之中反而映射出一個豬頭。八戒自此不再照鏡子。
    啟示：有些東西并不是你想控制就可以控制的，比如說故事中的八戒，他不想看到自己的模樣但是卻對此無能為力，他力圖通過摔碎鏡子來避免看到自己的豬頭，但是恰恰相反，反而有了更多的豬頭出現(xiàn)。企業(yè)文化也有這種放大效應。一個良好的企業(yè)文化能夠提升企業(yè)的品質(zhì)，增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)實行信息化，勢必要給原有的企業(yè)文化帶來沖擊，這種沖擊如果可以利用的好的話能夠?qū)ⅰ坝吵龈�多的豬頭”，將企業(yè)的文化進行提升，增強企業(yè)員工的自信心、凝聚力，從而將企業(yè)文化在實施信息化的過程中漸進式地改造提升。這是通過企業(yè)文化的放大效應來實現(xiàn)的，做為企業(yè)信息化的實施主管，CIO應當因勢利導，順勢推進，而不能像八戒一樣妄圖通過變革來實現(xiàn)自己的目的。
    企業(yè)實施信息化任重而道遠，做為信息化主管的身體力行者，CIO身上的擔子更是難上加難：它要求CIO具有對CEO進行游說的能力，有培訓下屬企業(yè)員工的能力，有選擇信息化軟件的能力，有管理知識的能力，有計算機基礎知識的能力，有市場營銷的能力，……。但愿這幾個小故事能夠給我們的CIO的工作的選擇有一些啟示。