卡特彼勒、施維茵、小松、日立，這些位列全球500強的美、德、日的工程機械大佬們對三一防范有加。要不是它，中國的混凝土泵車、高噸位履帶起重機等很多工程機械產(chǎn)品，可能會像十幾年前一樣，90%仍是這些大佬們的天下�，F(xiàn)在，這家來自中國湖南的民營企業(yè)不但分食了它們的市場，而且正雄心勃勃地向更多的被它們霸占多年的產(chǎn)品和全球市場發(fā)起進(jìn)攻。

    30年間，中國企業(yè)在輕工制造的土壤里成長、壯大。它們依靠低成本、大批量、打價格戰(zhàn)的方式讓“中國制造”行銷全球，但自己也背上了傾銷、污染和破壞全球產(chǎn)業(yè)鏈的惡名。更可怕的是，產(chǎn)品利潤的消失殆盡，讓他們陷入自己親手編織的陷阱，無法自拔。

    正當(dāng)傳統(tǒng)的“中國制造”走到了升級難、疑無路的時候，梁穩(wěn)根和三一為我們展示了另一個世界。

    無論是三一集團創(chuàng)始人梁穩(wěn)根個人一貫的低調(diào)，還是三一出色的業(yè)績，都抹消不掉業(yè)界對于三一——這家中國規(guī)模最大的民營重工企業(yè)的爭議。

    從1995年，三一重工的第一臺混凝土拖泵下線到今天，十幾年中，梁穩(wěn)根和他帶領(lǐng)的“梁家軍”從300萬元起步，把三一打造成全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%國內(nèi)市場份額，在重工制造領(lǐng)域走出了一條三一路徑。2007年，三一集團實現(xiàn)銷售收入135億元，利潤40.2億元。如今，三一重工(600031.SH)是中國工程機械行業(yè)里利潤最高、市值最大的上市公司。

    在一些市場人士看來，三一充滿血性、勇于開拓，值得贊賞，但在一些同行眼中，三一是一個不講規(guī)則、令人厭煩的攪局者。

    不止一家機構(gòu)投資者對《中國企業(yè)家》說，三一是“民營企業(yè)的典范�！薄斑@是一家很好的企業(yè)，有理想，有抱負(fù)。梁穩(wěn)根為人低調(diào)，決策果斷，很想為中國的裝備制造業(yè)打造一個世界500強。”有國內(nèi)工程機械行業(yè)最佳分析師之稱的中信證券研究所的郭亞凌說�！叭�一有很強的研發(fā)能力，依靠內(nèi)生的力量不斷做大，這在國內(nèi)的工程機械行業(yè)里很少有。它正謀求成為行業(yè)的整合者�！睎|方證券分析師周鳳武說。

    同樣，不止一家國有工程機械企業(yè)卻對《中國企業(yè)家》表達(dá)了以下的看法：“它(三一)就是一個品質(zhì)很不好的暴發(fā)戶，會走捷徑，敢賭，不擇手段挖別人的墻角，愛出風(fēng)頭。你不能用常規(guī)的想法去判斷它，該做什么，不該做什么。它阻礙徐工改制，就是打擊徐工，抬高自己，是攪局的�！鄙踔烈患译U些被三一收購的國企，以“不知道三一是干什么的”為由，斷然拒絕了采訪。

    有政府高官問過梁穩(wěn)根，三一為什么要那么“鋒芒畢露”？

    梁回答，“鋒芒畢露”是外界對三一的“誤解”。

    但事實上，三一近年來在重工業(yè)界乃至整個中國商界掀起的軒然大波，皆非出自偶然。2005年5月，三一重工成為中國股權(quán)分置改革的第一股，在資本市場風(fēng)頭出盡。而這個第一是梁穩(wěn)根給有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)寫信，痛述股權(quán)分置改革的重要性“爭取”而來的。在凱雷收購徐工案中，向文波在自己的博客上陸續(xù)發(fā)出幾十篇文章，稱凱雷收購徐工85%的股權(quán)是賤賣國有資產(chǎn)，威脅國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的安全。事實上，私下里，梁穩(wěn)根與向文波對此事的抨擊之詞更為猛烈，而且堅決支持向文波寫博客阻止凱雷的收購。

    梁穩(wěn)根的矛盾之處在于，他“深知一家民營企業(yè)在中國經(jīng)濟體制改革的環(huán)境中不能太露鋒芒”，可是他亦明白三一不能錯失體制與產(chǎn)業(yè)格局革新前的關(guān)鍵戰(zhàn)機，該出手時必須出手。為此，三一董事會內(nèi)部曾經(jīng)有很大的爭論。爭論的結(jié)果是，梁穩(wěn)根對向文波們說，“你可以讓天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一個梁穩(wěn)根。”

    隨著中國日益成為全球重工巨頭競逐利益的巨大市場以及“中國制造”的必然升級，十多年來精耕主業(yè)、低調(diào)潛行的三一不得不浮出海面，鋒芒初現(xiàn)。

    此次在長沙星沙縣的三一總部接受《中國企業(yè)家》專訪，對多年來刻意回避媒體追蹤的梁穩(wěn)根而言，似乎算次破例。52歲的梁穩(wěn)根，與制造業(yè)同行少有往來，更不參加各色論壇。這其中除了刻意的低調(diào)以外，一個很重要的原因是，三一并不欣賞傳統(tǒng)“中國制造”的做法。

    打“固定靶”

    十幾輛頭大身長的混凝土泵車齊整地擺放在廠區(qū)主路的一側(cè)，粗算下來，這些每臺售價在240萬元左右的泵車相當(dāng)于兩千多臺空調(diào)、二三百臺平板電視、三四萬雙鞋子和難以計數(shù)的玩具。在車間里，沒有密密麻麻、一道緊挨一道的生產(chǎn)工序，只見十幾個工人蹲在有如《變形金剛》里擎天柱一般的大家伙身上，敲打、焊接著各種配件。一些履帶起重機由于體積過于龐大，不得不在露天的空地里進(jìn)行組裝，否則無法開出車間的大門……

    這是三一集團位于長沙郊縣的廠區(qū)一景。此外，在沈陽、昆山，三一的工廠還在生產(chǎn)體積更大、價格上億的煤炭采掘設(shè)備和履帶起重機。每年，三一生產(chǎn)產(chǎn)品僅1000多臺，而每臺產(chǎn)品的利潤都在40%以上。

    顯然，這是與一般“中國制造”迥然有別的重工世界。

    上個世紀(jì)90年代初，梁穩(wěn)根和唐修國、袁金華、毛中吾三個歃血為盟的兄弟創(chuàng)辦的漣源焊接材料廠從茅塘鄉(xiāng)搬進(jìn)了湖南漣源縣，每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令這幾個出身于貧苦農(nóng)民家庭的創(chuàng)業(yè)者感到滿足。他們可以用手里充裕的現(xiàn)金去賺很多快錢，投資看上去紅紅火火的行業(yè)，比如房地產(chǎn)、股票、家電制造等等�；蛘�，也可以繼續(xù)沿著焊接材料的上下游經(jīng)營。

    梁穩(wěn)根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠(yuǎn)大空調(diào)幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業(yè)的選擇�！白鲞@個行業(yè)(焊接材料)花的精力太大，回報太小。就像一個理發(fā)匠，要理得非常好，也要耗費終生的心血，但他最后也就是個頂級的理發(fā)師而已�！�

    1991年，比梁穩(wěn)根小8歲的向文波加入這個團隊。很偶然地，向文波從在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局上班的同學(xué)那里得知，混凝土拖泵銷路很好，當(dāng)時國內(nèi)只有沈陽盛港和湖北建機能生產(chǎn)，中國90%的市場都被德國大象壟斷。他向梁穩(wěn)根匯報，說這是個機會。

    隨后的1992年，梁穩(wěn)根在一次核心團隊會上提出要“雙進(jìn)”：必須進(jìn)入大城市——長沙、必須進(jìn)入大行業(yè)——工程機械，卻遭來內(nèi)部質(zhì)疑�！爱�(dāng)時大家意見不統(tǒng)一。機械行業(yè)是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，而且只有國企在做，我們也不掌握技術(shù)，幾乎一無所知。我們?yōu)槭裁床贿M(jìn)入當(dāng)時很熱門的電子、飲料、日用消費品行業(yè)呢？爭論很激烈�！绷悍�(wěn)根的創(chuàng)業(yè)伙伴、現(xiàn)為三一重機有限公司董事長袁金華回憶說。甚至有人認(rèn)為，梁穩(wěn)根之所以如此，是因為他做了省政協(xié)委員，又成為人大代表，心高了，看不上小地方、小產(chǎn)業(yè)了。梁穩(wěn)根則堅持認(rèn)為，三一要進(jìn)入的正是國企林立的地方，那里競爭不充分，民企優(yōu)勢強；而且某種產(chǎn)品的進(jìn)口替代性強，說明它利潤豐厚。

    梁穩(wěn)根曾帶領(lǐng)團隊到東北老工業(yè)基地考察，看到中國有著深厚的工業(yè)基礎(chǔ)和大批的產(chǎn)業(yè)工人，“這幾千萬人是什么概念？我們一個機械行業(yè)的從業(yè)人口比澳大利亞一個國家的2000多萬人還多，這是多么大的一個優(yōu)勢�！毕蛭牟ㄕf。他回憶了1998年去美國考察所見的情景。他拜訪了工程機械行業(yè)的大企業(yè)，也走訪了硅谷的小公司。他認(rèn)為，中國企業(yè)必須弄清楚，哪些產(chǎn)業(yè)是我們有優(yōu)勢，應(yīng)該干好的，哪些是我們沒有優(yōu)勢，但必須要干的，哪些是我們沒有優(yōu)勢，必須放棄的，而工程機械就是中國企業(yè)有優(yōu)勢，而且必須要做好的�！斑@個行業(yè)的特點是多品種、小批量、勞動密集、技術(shù)密集，銷量以千臺計，不是萬臺。這就決定了它不是依靠生產(chǎn)自動化和流水線作業(yè)造出來的，它是靠人工作業(yè)；它同時又包含很多復(fù)雜的技術(shù)，比如智能控制、材料技術(shù)、液壓控制，而中國的人力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)線上的工人，還有大批一流的人才，他們愿意從事這個產(chǎn)業(yè)，他們的薪酬只是國外的幾分之一�！�

    梁穩(wěn)根曾經(jīng)把做企業(yè)比喻成射擊比賽，有的企業(yè)打“飛鏢”，有的選擇打“固定靶”。新經(jīng)濟、高科技行業(yè)就像是在空中移動的“飛鏢”，幾千萬、上億美元投資研發(fā)一種新技術(shù)，一旦比別的企業(yè)慢了一步，或者押錯了方向，這些投資就全部報廢。梁以為，這樣的風(fēng)險，中國的民營企業(yè)沒有幾個可以承受，或者敢去承受。但做工程機械是打“固定靶”，比如一個混凝土泵車，它的結(jié)構(gòu)與技術(shù)已經(jīng)非常成熟、固定，許多專利已經(jīng)過時，不存在什么技術(shù)壁壘。中國企業(yè)第一槍沒打中，可以打第二槍，第一臺失敗了，再研發(fā)第二臺，一旦成功了，就走穩(wěn)了第一步。

    在企業(yè)界，梁穩(wěn)根最認(rèn)可的人是上海振華港機總裁管彤賢。此人已是74歲的高齡，在過去的15年中帶領(lǐng)振華港機沖破了長期被國外企業(yè)壟斷的集裝箱機械制造業(yè)，并從2000年起占據(jù)了全球集裝箱機械市場70%的份額。“他給中國人長了面子，是了不起的企業(yè)家�！绷悍�(wěn)根說。另一個讓他興奮的人是深圳比亞迪公司董事長王傳福。此君不迷信國外的技術(shù)與專利，自己造工廠、造設(shè)備、造產(chǎn)品(參見《中國企業(yè)家》2007年第22期封面故事《王傳福：打破技術(shù)恐懼癥》)，梁穩(wěn)根覺得他是“中國的諾貝爾”。

    梁穩(wěn)根對管彤賢和王傳福的認(rèn)同實質(zhì)上是同道中人的惺惺相惜。

1992年那次“雙進(jìn)會”推開了三一通往重工世界的一道門。“雙進(jìn)會”后，創(chuàng)業(yè)團隊兵分兩路，唐修國、袁金華、毛中吾、王佐春等人留守漣源材料廠，但收入除了維持日常開支外，全部用于支持混凝土泵車的生產(chǎn)。1993年底，三一集團在長沙注冊成立，下設(shè)三一重工和三一材料兩家公司。

    但現(xiàn)實很快令三一的重工夢想受挫。拖泵的一個核心產(chǎn)品是其液壓控制系統(tǒng)。當(dāng)時，前面提到的沈陽盛港通過與日本石川島合作獲得該系統(tǒng)，湖北建機則從貴陽183廠購買日本技術(shù)的國產(chǎn)化產(chǎn)品�！拔覀儽槐频搅艘粋�墻角。買日本人的設(shè)備，沒錢，也買不到；用貴陽的不但質(zhì)量差，而且他們很快開始生產(chǎn)自己的拖泵，不再給我們供貨�！毕蛭牟ㄕf。

    三一曾把生產(chǎn)出的六臺設(shè)備賣給了某省公安廳的一個工地，結(jié)果全被退了回來�！白詈�，沒人敢到那里去，怕客戶打人。我們的產(chǎn)品給他造成了很大的麻煩�！毕蛭牟ㄕf。

    1995年，三一在長沙搞了三年拖泵，產(chǎn)品積壓，且有大量欠款懸在外面。在漣源，焊接材料廠由于國家宏觀調(diào)控，銀根緊縮，得不到貸款，賬上的1000多萬元現(xiàn)金輸?shù)介L沙，資金流面臨枯竭。那段時期，三一所有駐守長沙的領(lǐng)導(dǎo)，每個人都要去跑銷售，拿到訂單才能回來�，F(xiàn)金不夠，梁穩(wěn)根就賣國庫券換差旅費。岌岌可危的局面，直到他們迎來技術(shù)派的急先鋒易小剛(現(xiàn)為三一重工常務(wù)副總裁，同時也是研發(fā)部總負(fù)責(zé)人)，情況才得到緩解。

    1995年6月，當(dāng)易小剛在北京自動化研究所見到心急如焚、前來求助的老鄉(xiāng)梁穩(wěn)根時，他已經(jīng)是所里的室主任，主持著幾百萬的項目，住著所長特批的大房子，娶了美麗的北京妻子，還在所外與朋友合開了公司。

    1995年9月，他以技術(shù)合作者的身份來到三一。但此前，他從沒接觸過混凝土拖泵。進(jìn)廠不久，易小剛發(fā)現(xiàn)，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設(shè)計了一個可以旋轉(zhuǎn)90度的閥門，進(jìn)行切換。但車間主任不同意更改原有設(shè)計，覺得國外都是用管子，客戶也沒提意見，我們怎么能換呢？梁穩(wěn)根得知后來到車間，把所有人叫到一起。工人和車間主任一致反對，最后梁問：“易工，你認(rèn)為這個行不行？”“肯定沒問題，我們不能因為國外是這樣，就一味模仿，那是沒有突破的。”“行。就按你說的做�！绷悍�(wěn)根二話沒說，支持了易小剛。由此，三一有了自己的第一個專利。

    在后來的一個月里，易小剛開始在三一集團惟一的一臺計算機上攻堅拖泵的核心元件集流閥組的技術(shù)。他研究石川島的集流閥組，看到所有的液壓元件全是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，只有石川島自己能生產(chǎn)�！鞍凑账�的思路，你根本做不出來，原材料、配件都不具備。所以，必須拋棄它，忘記它，從零開始設(shè)計這個集流閥組。”

    外行的身份讓易小剛輕松上陣，他在弄清一個元件要實現(xiàn)什么功能后，去市場上買元配件，進(jìn)行設(shè)計組裝。不到一個月，一個工作原理與石川島的產(chǎn)品完全不同的集流閥組設(shè)計出來了。1995年底型號為60A的三一混凝土拖泵調(diào)試下線。

    “這不是很難的突破，只是思路的改變。那時什么都講國產(chǎn)化率，但越是模仿，越進(jìn)入一個死胡同。其實我們完全可以用另外的思路去解決同樣的問題。”易小剛說。當(dāng)時一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50%毛利，而且元器件是可以批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，拖泵質(zhì)量得到了保證。幾年間，德國大象的進(jìn)口產(chǎn)品不再是市場的主流。

    在整個設(shè)計的過程中，梁穩(wěn)根是最先支持這種“忘卻”思路的人，而且每天晚上的高管會議，他都邀請易小剛參加。當(dāng)時的三一已經(jīng)困難到全廠上下100多人都住在臨時的工棚里，連對衛(wèi)生條件極為挑剔的梁穩(wěn)根也在工棚吃睡。一下雨，廠里到處都是泥濘�！拔医�(jīng)常看到他(梁穩(wěn)根)穿著雨鞋在風(fēng)里雨里走著，可能他很煩，在想事。但我們知道，即使情況再難，也不會擊垮他�！币仔�剛說。

    易小剛為三一的事業(yè)與未來著迷。他覺得與其留在北京的所里，等待一個看得見的未來，不如匯入前途未知的三一。1996年1月，易小剛與他在北京的一切決裂：和妻子離婚，與所長從朋友變?yōu)槟奥�，退出�?chuàng)辦的公司，住進(jìn)三一在長沙的工棚。他也并不在乎當(dāng)時梁穩(wěn)根贈給他的三一集團不到2%的股份還是負(fù)資產(chǎn)�！拔业母改感值芏加X得我瘋了，不理我了�！币渍f。他和妻子至今都沒有再婚，兩人感情依然很好。

    1998年，三一重工依靠拖泵產(chǎn)品年收入做到了2個多億，在工程機械產(chǎn)業(yè)站住了腳跟。

    混凝土泵送系統(tǒng)是三一打下的第一個“固定靶”。十多年來，它們不僅始終是三一集團70%的利潤來源，也是三一樹立重工信心的一個里程碑。

    建筑機械中，一個被德國大象長期壟斷的技術(shù)是為400米以上混凝土泵送。

    2000年底，新鴻基集團正在籌建高達(dá)406米的香港國際金融中心，易小剛找到項目負(fù)責(zé)人，提出由三一承擔(dān)混凝土的泵送。他承諾，如果三一泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，砸掉過程可以對媒體公開；第二，我免費送你一臺你認(rèn)為能泵送到這個高度的混凝土泵。新鴻基給了三一機會。不想，在工地上，混凝土還沒送到200米，三一的泵就不動了。如是幾次，新鴻基決定放棄：“易總，你把泵拉走吧，你不要耽誤我的工程，我也不要你兌現(xiàn)承諾�！币仔�剛不甘心，他要求給三一最后一個機會。“我始終認(rèn)為打不上去和泵沒有關(guān)系，很可能是因為輸送管道采取的是傳統(tǒng)密封，在超高壓狀態(tài)下，泥漿會從管道密封處流出來，混凝土里沒了水分，就泵送不動了�！币仔�剛說。他重新改換了管道密封，之后一動不動地趴在壓力表旁，第一層混凝土送上去后，壓力表正常，第二層、第三層送完后，泵車仍在正常運轉(zhuǎn)。

    “很多時候，如果你挺著，就能過去，要是知難而退，就留下一個永久的笑話�！币仔�剛說。此后，三一又為上海環(huán)球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界紀(jì)錄，而比鄰的金茂大廈則是若干年前由德國大象的機器泵送的。

    此后，三一集團逐漸把挖掘機、履帶起重機、煤礦機械，這些工程機械的主流產(chǎn)品均納入自己的“打靶”范圍。各個擊破、敢打硬仗的技術(shù)策略成為以梁穩(wěn)根為首的“梁家軍”與日德系企業(yè)較量的最大支撐。

    中國的重工業(yè)曾是國有企業(yè)的天下，三一的長大公然挑戰(zhàn)著它們既有的游戲規(guī)則。國企對手與三一之間的“積怨”由來已久。據(jù)一位業(yè)內(nèi)資深人士介紹，早年間，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段。由于混凝土機械的毛利高，三一以賒銷方式先免費把產(chǎn)品送給客戶用，待客戶滿意后再分期付款。“它是民企，它很靈活，可以用產(chǎn)品的高毛利來抵消銀行利息的損失，快速切入市場。而國有企業(yè)不見錢就把產(chǎn)品放出去，誰也擔(dān)不了這個責(zé)任�！边@位人士說道。

    近年來，三一越來越有了行業(yè)老大的姿態(tài)，價格戰(zhàn)在三一被明令禁止。梁穩(wěn)根經(jīng)常強調(diào)：行業(yè)競爭力優(yōu)于企業(yè)競爭力，三一要懂得怎么做一個行業(yè)的老大。在這種思路下，三一所有產(chǎn)品的價格都比國內(nèi)競爭對手高10%以上，其對回款率的控制也十分嚴(yán)格。比如，一臺250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設(shè)計起重能力。在銷售方式上，王佐春要求，客戶必須先付30%的貨款后，才向工廠下單；產(chǎn)品在出廠前，客戶要再付50%；待機器安裝調(diào)試，驗收完畢后，付款10%，只留5%作為質(zhì)量保證金。但競爭對手卻認(rèn)為這種策略并不可�。骸皣�有企業(yè)要按照國際通行的、經(jīng)過論證的指標(biāo)、參數(shù)設(shè)計產(chǎn)品，但三一很靈活，它可以去突破、去創(chuàng)新，甚至打些擦邊球，但如果分寸把握不好，是要出問題的。”

    在業(yè)內(nèi)，三一另一個讓國有競爭對手心生恨意的行為是，“它不擇手段地挖人”�！叭�一的履帶起重機、煤炭掘進(jìn)機為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團隊，這是不講行業(yè)道德的。”一家在這方面吃過虧的國有企業(yè)對《中國企業(yè)家》說道。三一內(nèi)部人士也承認(rèn)，三一曾把招聘會開到了徐工的門口，“但王民(徐工董事長)也很厲害啊，派人到招聘現(xiàn)場拍照片，第二天拿給前去應(yīng)聘的工程師說，你看我和梁穩(wěn)根的關(guān)系很好，他把你去應(yīng)聘的照片都給我看了�！比�一的一位員工說。目前，三一科技研究院的院長劉金江確實曾是撫順挖掘機廠的總工程師。幾年前，由于不滿撫挖改制后的現(xiàn)狀，劉金江和幾個同事加盟了三一科技。對三一，劉的一個最大感受是：“我在撫挖工作了幾十年，最大只生產(chǎn)過150噸的履帶起重機，但在三一我做出了400噸、900噸、1600噸的履帶吊，這是我以前想都不敢想的。”

    近年來，三一越來越重視以提高薪酬待遇、加強內(nèi)部培養(yǎng)的方式儲備人才。從2007年開始，進(jìn)入三一的應(yīng)屆本科生工資起薪為3000元，研究生為6000元，這樣的待遇讓三一在全國的招聘現(xiàn)場經(jīng)常人滿為患。一位同城行業(yè)對手甚至給三一高層打來電話，半開玩笑地說：“你們這么做，我們怎么招人��？”

    但引起更大范圍的關(guān)注與爭議莫過于三一強勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內(nèi)外企業(yè)中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11%的股權(quán)，另有兩個6000萬美元的增量投資會陸續(xù)注入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權(quán)。最終因向文波在自己博客上接連發(fā)表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質(zhì)性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，面臨巨大輿論壓力被叫停。

    時隔兩年，依然有國有企業(yè)對徐工表示同情：“徐工是國有企業(yè)，它的改制很難，牽涉到上萬職工。王民18歲進(jìn)入徐工，從基層干起來，非常了解工人的想法。他又是一名共產(chǎn)黨員，這場改制他要在國家利益和員工利益間找一個平衡點的。難道王民愿意背一個國有資產(chǎn)流失的罪名嗎？難道江蘇省國資委不懂什么是國有資產(chǎn)賤賣嗎？他們(三一)寫博客，還不是為了自己揚名�！�

    從凱雷徐工收購案爆發(fā)以來，梁穩(wěn)根從未就此事件發(fā)表公開評論。2008年2月17日，他在接受《中國企業(yè)家》采訪時說：

    “徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當(dāng)時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質(zhì)疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機械企業(yè)只賣20億，那整個行業(yè)的企業(yè)全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產(chǎn)中還包括大量不良資產(chǎn)；中策，外資收，有利于抵消行業(yè)內(nèi)惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業(yè)內(nèi)，我們知情，我們能不說嗎？三一攤上了，沒有辦法。而且很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是支持我們的，他們甚至給國務(wù)院、給溫家寶總理寫過信。今天中國工業(yè)化道路上的人都是從革命者、農(nóng)民、工人演變成的經(jīng)營者，我們的商業(yè)策略還很幼稚，但我們的對手很老道，他們都有著100多年的歷史。美國的卡特彼勒幾年前就說，要用多少億美元全面收購中國的工程裝備行業(yè)，這是行業(yè)里公開的秘密。在商業(yè)上，我反對利用民族情緒，但民族情緒與民族利益不同�，F(xiàn)在全球化，經(jīng)濟是沒國界的，但企業(yè)和企業(yè)家是有國籍的。工程裝備行業(yè)是一個國家的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，是國家強大與安全的必要支撐，一旦爆發(fā)戰(zhàn)爭，徐工、三一這樣的企業(yè)是可以立刻轉(zhuǎn)為軍火制造的。一個三一值多少錢？但這關(guān)系民族利害，我們只能出頭。”

    千億懸疑

    2008年初，梁穩(wěn)根在集團的一次董事會上公布了三一的千億級戰(zhàn)略，即到2012年，三一集團將實現(xiàn)1000億元的收入，其中上市公司三一重工貢獻(xiàn)871億元，金融產(chǎn)品與服務(wù)132億元，投資與地產(chǎn)180億元。

    1000億和進(jìn)入世界500強的目標(biāo)，在三一內(nèi)部已經(jīng)不是第一次提出，只是實現(xiàn)目標(biāo)的時間在不斷提前。聯(lián)想、萬科，這些同樣有著千億級夢想的企業(yè)都不約而同地把多元化、國際化和并購作為必須要踏過的三級臺階。對于多元化，梁穩(wěn)根的思路很清晰，三一要走相關(guān)多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展，而這些產(chǎn)品的核心技術(shù)都是三一非常熟悉的液壓系統(tǒng)和電子控制系統(tǒng)。在海外市場，三一已經(jīng)在美國、印度購置了近2000畝土地，準(zhǔn)備投資建廠，并有計劃把工廠進(jìn)一步建到德國和巴西。

    三一要快速長大、要走出去，同時中國也是卡特彼勒、小松等國際巨頭爭逐的熱土。這意味著三一將越來越頻密地與國際巨頭產(chǎn)生“對抗戰(zhàn)”(三一奮力阻擊凱雷收徐工便是明證之一)。

    在工程機械領(lǐng)域，就單個產(chǎn)品的市場增長性來說，履帶起重機(簡稱“履帶吊”)是最大的，競爭也極為激烈。2005年以前，主做履帶吊的上海三一科技只能生產(chǎn)起吊能力為50噸的產(chǎn)品，國內(nèi)的撫順挖掘機廠和徐工集團生產(chǎn)能力也在150噸以下。150噸-300噸的中噸位起重機90%以上被日本的日立、神鋼壟斷，400噸的產(chǎn)品則是德國力波海爾和美國特雷克斯的天下。2007年，三一的履帶吊開始向伊朗、韓國、北美出口，而其每前進(jìn)一步，無不是在侵吞國外對手，尤其是美、德企業(yè)的市場份額。2007年5月，全球工程機械行業(yè)排行第三、僅次于卡特彼勒和小松的美國特雷克斯公司向三一表示了意欲收購三一科技的想法，并開出了比三一科技的固定資產(chǎn)高出5-6倍的價格。在中國，特雷克斯與卡特彼勒的進(jìn)攻風(fēng)格截然不同�？ㄌ乇死諒膩聿槐茕h芒，直接把收購矛頭對準(zhǔn)徐工、廈工等行內(nèi)龍頭企業(yè)，而特雷克斯手段更為巧妙，它只收購國內(nèi)行業(yè)排名第二、第三的企業(yè)，悄無聲息地已經(jīng)把長江起重機廠、北京起重機廠、泰安起重機廠收歸囊中。三一沒有直接拒絕特雷克斯，但提出，在特雷克斯收購三一科技50%股權(quán)的同時，三一也要擁有特雷克斯旗下生產(chǎn)履帶吊產(chǎn)品的德瑪格公司50%的股權(quán)，大家互相參股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。

    在距離上海不遠(yuǎn)的昆山，袁金華負(fù)責(zé)的挖掘機產(chǎn)品也面臨與履帶吊相同的考驗。

    2007年4月，袁金華接受梁穩(wěn)根的任命，出任主做挖掘機的三一重機董事長。此時，國內(nèi)企業(yè)只有三一和柳工能夠生產(chǎn)小型挖掘機，排名中國市場前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神鋼、斗山等美日韓企業(yè)。事實上，中國的國有企業(yè)如原來的合肥礦山機械廠、江蘇的常林機械廠都曾在挖掘機產(chǎn)品上有所積累，后來日立、小松分別提出與這兩者合資。最初，雙方各占50%的股份，但日方要求中方不再生產(chǎn)整機，不保留自己的品牌，只為日立、小松供應(yīng)配件。由于日方以高價采購，合資的頭一兩年企業(yè)的收入大幅提升。之后，日方開始提出因為是批量采購，合資廠生產(chǎn)的配件必須降價。這樣一兩年后，日方開始對合資企業(yè)增資，而中方由于利潤不斷攤薄，無力追加投資，于是日方從合資者變?yōu)榭毓烧�，從而有了現(xiàn)在的合肥日立、常林小松、山推小松。中國企業(yè)只占有國內(nèi)挖掘機市場不到10%的份額。

    袁金華把曾供職于合肥機械廠的骨干員工請到了三一重機，并花重金從日本企業(yè)里請來了多名專家，每人配有一名中文翻譯，組建起三一重機的日本專家組，繼續(xù)對挖掘機的核心技術(shù)和元件進(jìn)行攻關(guān)。2007年，三一重機實現(xiàn)銷售額11.8億元。2008年，袁金華把進(jìn)攻的目標(biāo)確立為斗山、日立等企業(yè)，他希望三一挖掘機的市場份額能從現(xiàn)在的2%，盡快做到5%。

    三一突入跨國企業(yè)陣營的努力不可能是一帆風(fēng)順的。2007年4月，三一重工在德國慕尼黑舉辦的工程機械展上向全世界的客戶、行銷商和媒體展示了其臂架長達(dá)66米的混凝土泵車，力求刷新吉尼斯紀(jì)錄。不想，泵車在工作中出現(xiàn)故障，臂架斷裂，砸壞了駕駛室。

    但是對于該起臂架斷裂事件，梁穩(wěn)根對研發(fā)部沒有任何指責(zé)，沒有處罰1分錢。這么些年，梁始終是各條產(chǎn)品線技術(shù)研發(fā)最堅定的推動者與支持者。比如2002年左右，當(dāng)三一在挖掘機研發(fā)制造上碰壁時，三一內(nèi)外曾有人提出，放棄挖掘機，生產(chǎn)了也賣不出去，賣出去了也會被退回來，但梁穩(wěn)根十分堅持。他授予挖掘機部門特權(quán)，采購研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備可以找梁直接簽字，并于2003年7月，成立三一重機，為挖掘機的團隊提供一個獨立于三一重工的平臺。

    惟獨在并購問題上，梁穩(wěn)根一反他明知不可為而為之、敢為天下先的湖湘風(fēng)格，甚至顯得過分謹(jǐn)慎。“三一不去并購，不做房地產(chǎn)，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業(yè)不能繼續(xù)�！绷悍�(wěn)根說。向文波一直是主張三一進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購的激進(jìn)派。2004年，他辭去三一重工總裁的職務(wù)，組建了一個幾十個人的戰(zhàn)略并購部，從事戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，總部設(shè)在上海金茂大廈。尤其把東北地區(qū)作為并購的重點�！鞍凑瘴业南敕ǎ�行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)都可以收購�！毕蛭牟ㄕf。但梁穩(wěn)根始終沒有放開韁繩，且總在關(guān)鍵時刻定鳴金收兵�！拔覀兩钊胂氯グl(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)改制的決心并不大，各方面的利益很難把握�！绷悍�(wěn)根說，“房地產(chǎn)和并購與政府的關(guān)聯(lián)度太大，市場化程度低，完全按照市場規(guī)則交易是實現(xiàn)不了的，但三一不愿意做灰色交易�！�

    不做產(chǎn)業(yè)并購，不做行業(yè)整合，繼續(xù)依靠自我滾動、自我積累，三一未必不能實現(xiàn)其千億級的目標(biāo)，但不經(jīng)過并購的洗禮，三一可能很難意識到自身的某些先天缺憾。并購意味著要輸出管理、輸出文化，而多年來三一因為進(jìn)入了一個利潤很高、相對封閉的工程機械行業(yè)，即使內(nèi)部管理相對粗放、隨意，也不會影響企業(yè)的發(fā)展。對于這一點，三一集團總裁唐修國似乎已經(jīng)有所意識：“今天很多行業(yè)做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企業(yè)家沒本事。有的行業(yè)毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當(dāng)初選擇行業(yè)的眼光和勇氣。”

    2008年2月18日，唐修國到北京出差，隨身帶了一本寫六個西格瑪?shù)臅�，“我自己正在看�！彼�說。