近年來，世界各國的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興旺發(fā)達的大公司都發(fā)現吸引人才越來越難，因為它們的競爭對手也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。　　許多公司一邊不斷大規(guī)模招人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至導致企業(yè)效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。留住人才顯然已成為至關重要的問題了。

    德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：“要在對勞資雙方都有利的時期盡可能留住對公司忠心耿耿的雇員�！笔﹫D姆認為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經理來執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。

    留住人才的最大問題在于中層管理人員。那些任職在3年以內的管理人員要完全靠自己打開局面，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開然而，最令人擔心的是任職時間在3～8年的管理人員。這些經理介于新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業(yè)系統(tǒng)國際公司總裁貝弗利說：“他們在企業(yè)中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴重的問題�！�

    那么，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的�！薄　≡S多公司發(fā)現，提供留住人才的條件確實很難。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關系的能力，以及個人發(fā)展的機會。但留住人才的藝術和經驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供后勤服務，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則是以發(fā)展計劃為核心。而這種計劃決不是我們在20世紀80年代見過的那種計劃。當時，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓。這也不同于90年代初公司企業(yè)的態(tài)度。當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。現在則不同了。

    此刻，公司回過頭來對員工們說：“我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的發(fā)展，我們還將提供顧問和測評并幫助雇員在公司內部找機會�！边@樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。

    值得注意的是，這類新計劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機會并安排不同的工作，以期從公司內部培養(yǎng)出公司未來的領導人。

    例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發(fā)現企業(yè)未來的超級明星，使其參加公司新的全球業(yè)務的領導，而且使該發(fā)展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配有一位“發(fā)展聯絡人”，由一位不是其老板的經理擔任。

    當然，并非所有的員工都能夠立即得到晉升的機會，假設某雇員一直頗受好評，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老板可以對工作人員實行重組，讓其擔任一項需要幾個月才能完成的特殊任務，因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會�！�

    然而，即使是最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應受到影響。公司應在雇員跳槽半年后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。或以親切關懷為借口，盡力爭取跳槽的員工重新回到公司來。

    新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由于了解不夠而不知道他們的價值并做出相應承諾，但在第二次你就可能發(fā)現金礦。