短短一年時(shí)間，人均銷售收入增長16倍！拋棄了近半個(gè)世紀(jì)“做大做強(qiáng)”夢想而走上“以小求精”之路的哈機(jī)聯(lián)機(jī)械制造公司，演繹了一場“鳳凰涅槃”：改制前，占地面積25萬平方米、員工3800多人，年銷售收入僅3000多萬元；改制后，占地面積5萬平方米、員工280多人，年銷售收入?yún)s攀升至4000多萬元。

跨越公私合營、歷經(jīng)國企輝煌、遭遇市場震蕩的哈機(jī)聯(lián)，沖上過巔峰，也跌入過谷底，最終成為哈市國企改革一塊“難啃的硬骨頭”。可就是這塊“硬骨頭”，在明確改制取向后，僅用一年時(shí)間就走出了鐫刻著歷史印跡的“紅房子”老廠區(qū)，完成了搬遷改制。近日，總投資5000萬元的兩座現(xiàn)代化廠房伴著改制后的新企業(yè)在哈西工業(yè)園區(qū)拔地而起，標(biāo)志著哈機(jī)聯(lián)的新生，也預(yù)示著經(jīng)過3年國企改革攻堅(jiān)之后，一批脫胎換骨的企業(yè)正用全新的發(fā)展觀，為哈爾濱的經(jīng)濟(jì)注入新的能量。

輝煌不再，老廠走進(jìn)“風(fēng)雨”

收起掛在廠史辦的一塊塊獎牌，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)輝煌的哈機(jī)聯(lián)于2004年初夏，走進(jìn)“風(fēng)雨”。

可以說，幾乎每一位哈機(jī)聯(lián)的退休工人，都對那些獎牌上鐫刻的榮譽(yù)如數(shù)家珍：“全國企業(yè)管理先進(jìn)獎”、“哈爾濱市國營地方企業(yè)納稅大戶”、“黑龍江省質(zhì)量先進(jìn)單位”……成立于建國初期、跨越了公私合營的哈機(jī)聯(lián)，在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理、產(chǎn)值、利稅等方面均有過驕人業(yè)績，一些國家領(lǐng)導(dǎo)人還來過廠里視察。

2004年改制前，哈機(jī)聯(lián)曾兩易其名。1989年之前是哈機(jī)聯(lián)機(jī)械制造廠，1989年后經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，哈機(jī)聯(lián)機(jī)械制造廠與哈爾濱機(jī)械廠合并成立了哈環(huán)保制氫設(shè)備工業(yè)公司，躍升為國家大型二類企業(yè)，員工達(dá)3800多人。合并后的企業(yè)開始由過去單純生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備，向機(jī)械設(shè)備與環(huán)保設(shè)備并存方向發(fā)展。

做大做強(qiáng)的思路，催生著產(chǎn)品的進(jìn)一步細(xì)分：軋鋼設(shè)備、除塵設(shè)備、壓力容器、水電解制氫設(shè)備、鋼絲繩……這些產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)廣泛應(yīng)用于全國各大鋼廠、電廠、建材、化工等行業(yè)。

盡管合并后的企業(yè)產(chǎn)品家族龐大，但在上世紀(jì)八九十年代機(jī)械制造行業(yè)“群雄爭霸”的競爭格局中，哈機(jī)聯(lián)卻一路敗下陣來。這家過去一直靠吃國家計(jì)劃“口糧”而衣食無憂的企業(yè)，面對上百家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的“后起之秀”，風(fēng)雨飄搖，優(yōu)勢不再。

職工工資一欠就是半年。企業(yè)負(fù)責(zé)人走馬燈似地?fù)Q了一個(gè)又一個(gè)，最短的僅待了11個(gè)月。到2004年6月，哈機(jī)聯(lián)欠債總額達(dá)2.89億元，資產(chǎn)負(fù)債率222.2%，職工人均年收入不足6000元，產(chǎn)值不足3000萬元。

就在哈機(jī)聯(lián)跌入發(fā)展谷底之際，2004年8月，一個(gè)利好消息讓企業(yè)看到了起死回生的曙光———隨著國家振興東北老工業(yè)基地相關(guān)政策的實(shí)施，南崗區(qū)提出了開發(fā)“西部地區(qū)”的思路，決定將哈西地區(qū)這一哈市老工業(yè)基地內(nèi)停產(chǎn)、半停產(chǎn)的企業(yè)搬遷改造，將閑置廠房激活，并使區(qū)域內(nèi)的連片土地發(fā)揮最大效益。

就這樣，哈機(jī)聯(lián)收拾家當(dāng)，一邊啟動改制，一邊大舉搬遷。

走出“紅房子”，不良國資退中增值

哈西大街107號，有一片已列為哈市保護(hù)建筑的紅磚廠房，人稱“紅房子”。這就是哈機(jī)聯(lián)的原址。

從這片“紅房子”走出來的哈機(jī)聯(lián)，伴隨著國家振興東北老工業(yè)基地相關(guān)政策的實(shí)施，啟動了改制程序。由于哈機(jī)聯(lián)在國內(nèi)市場享有一些聲譽(yù)，產(chǎn)品在市場上還占有一定優(yōu)勢，南崗區(qū)因企施策，明確改制取向，有針對性地提出了“企業(yè)關(guān)閉，產(chǎn)業(yè)續(xù)存”的改制指導(dǎo)意見，同時(shí)承諾在新廠建設(shè)中給予提供廉租廠房等優(yōu)惠政策。

改制經(jīng)歷了陣痛。改制方案立了一個(gè)、被推翻一個(gè)，職代會曾開過兩次。按照南崗區(qū)政府定的改制指導(dǎo)意見，哈機(jī)聯(lián)職工的去與留采取了雙向選擇方式，最后，有200多名職工留了下來。

2005年6月25日，告別國企身份、由全體職工出資入股成立的民企哈機(jī)聯(lián)機(jī)械設(shè)備制造公司在南崗區(qū)王崗鎮(zhèn)哈西工業(yè)新區(qū)揭牌，不良國資在退中增值。

其實(shí)，剛改制時(shí)，新機(jī)聯(lián)賬上沒有一分錢，還背著一小塊債務(wù)。揭牌時(shí)籌集到的股金，都是職工想辦法湊的。當(dāng)時(shí)，職工工齡還沒被買斷、老廠欠的工資還沒有還上，職工手里都沒有錢。但就在企業(yè)新舊交替最困難的時(shí)期，為了承接市場、延續(xù)產(chǎn)品的市場占有率，職工們東拼西湊股金，大家勁兒往一處使，使改制過程中的哈機(jī)聯(lián)一天都沒停產(chǎn)。

揭牌后又過了5個(gè)月，職工買斷工齡的錢才到了每個(gè)人的存折上。這時(shí)，所有職工都自愿地把這筆錢拿出來續(xù)股。就這樣，哈機(jī)聯(lián)的注冊資金又增加了500多萬元，這筆“救命錢”立即被投入到生產(chǎn)中。

鳳凰涅槃，打通血脈注入活力

如今的“紅房子”，正在被南崗區(qū)開發(fā)成工業(yè)旅游景點(diǎn)，而走出“紅房子”的哈機(jī)聯(lián)，占地面積僅5萬平方米，職工人數(shù)也縮減到280人。一個(gè)大型二類企業(yè)變小了。

變小的，還不僅僅是這些。改制后的哈機(jī)聯(lián)調(diào)整了經(jīng)營策略，確定了產(chǎn)品主攻方向，抑制利潤低、占用資金大、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，重點(diǎn)發(fā)展利潤空間大、生產(chǎn)周期短、技術(shù)含量高的冶金軋鋼產(chǎn)品。全廠上下利用成型技術(shù)和加工能力強(qiáng)、裝配力量精的優(yōu)勢，全力開拓市場。

企業(yè)的主打產(chǎn)品少了，訂單卻多了。剛在西安參加完一個(gè)招投標(biāo)會的哈機(jī)聯(lián)董事長王健告訴記者，僅兩天時(shí)間他就拿到了一筆1000萬元的訂單�！斑^去，我們盲目追求大而全，反而走了不少彎路�，F(xiàn)在，我們不求‘吃’得多，但求做得精”，王健說。

這種“精”，體現(xiàn)在管理體制、分配制度、技術(shù)改造、市場營銷等方方面面。原來老廠有88名中層干部，僅管理層的工資每年就是一筆寵大的開銷。而且，內(nèi)退的、在再就業(yè)中心滯留的、掛編不上班的人全得管�，F(xiàn)在，中層干部僅剩下33名。可以說，機(jī)構(gòu)的精簡使每個(gè)職工都變成了一專多能的“多面手”。綜合部部長趙慧書對此深有體會，過去辦公室、后勤、房產(chǎn)、衛(wèi)生等部門六七十人才能干的活，現(xiàn)在綜合部3個(gè)人就搞定了。

在分配制度上，哈機(jī)聯(lián)逐步向技術(shù)人員和一線工人傾斜。改制3年來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒換過一臺車，職工通勤車卻新增了4臺。據(jù)職工們講，企業(yè)出資正在建設(shè)的新辦公樓，不是給管理層用的，而是研發(fā)中心兼職工宿舍。

現(xiàn)如今，哈機(jī)聯(lián)的技術(shù)人員都是“吃著碗里的，望著鍋里的”。在完成自己的設(shè)計(jì)任務(wù)之余，還要進(jìn)行研發(fā)，以便進(jìn)一步提升企業(yè)的工藝水平。一線工人的轉(zhuǎn)變更大。機(jī)加車間主任王健山最近發(fā)現(xiàn)，工人們在用料上比過去仔細(xì)多了，大料套小料，實(shí)在不能用的才廢掉。機(jī)加車間僅用料損耗率就比改制前降低了20%。

負(fù)擔(dān)輕了，債務(wù)消了，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化了，哈機(jī)聯(lián)活力增加了。將2010年目標(biāo)產(chǎn)值定位在1.2億元并進(jìn)行融資上市準(zhǔn)備的哈機(jī)聯(lián)，正以小求精、以小謀強(qiáng)。