創(chuàng)新工程機械體制機制 打造核心競爭力
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徐工集團是我國工程機械行業(yè)的“老大”,但在上世紀90年代,體制僵化、業(yè)務(wù)龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境。董事長王民深刻地認識到,徐工要想繼續(xù)發(fā)展,必須理順關(guān)系,輕裝上陣。從2000年以來,通過主輔分離,他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實體進行了一系列產(chǎn)權(quán)制度改革,完成了56家中小企業(yè)的改革改制,涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人,注銷了100多家小公司。工程機械和專用車輛這一核心業(yè)務(wù)得到明顯強化和提升。
一系列的體制創(chuàng)新和重組并購,使徐工集團形成了多種所有制共存的格局,既有重型機械這樣的國有企業(yè),也有徐工科技這樣的上市公司,還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前,徐工汽車起重機、壓路機、平地機等九大主機國內(nèi)市場占有率第一;工程機械油缸、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承三大零部件產(chǎn)品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機械行業(yè)之首,占整個工程機械行業(yè)的1/10以上。
和徐工一樣,浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。
“1996年我調(diào)任當時的杭叉廠長,有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內(nèi)消失。那時杭叉2000多員工,全年產(chǎn)銷不足2000臺,已到了破產(chǎn)的邊緣。如果不是及時進行了企業(yè)內(nèi)部改制,就不會有現(xiàn)在的國內(nèi)叉車行業(yè)第二的杭叉集團。”杭叉集團股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說。
“所謂內(nèi)部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè),整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司。”戴東輝介紹,通過這種改制,建立了風險共擔機制,持股職工真正成了企業(yè)的主人。調(diào)試分廠工人沈連華對記者說:“改制后我買了1萬股,雖然不多,但覺得企業(yè)也有自己的一部分,工作既是為了企業(yè),也是為了自己,工作比原來積極多了!
戴東輝說,讓員工真正成為企業(yè)的主人,這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年,杭叉又進行了第二次改制,在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責任和風險大小進行增資擴股,進一步調(diào)動起中高層經(jīng)營技術(shù)骨干的積極性?傃b一分廠廠長張忠澤介紹,第一次改制的時候,他購買了10萬股股份,第二次改制時,又購買了10萬股,隨著股份的增加,感覺到自己和公司之間利益共同體的關(guān)系越來越緊密,把所有的精力都放在了工作上,他領(lǐng)導的分廠在人員沒有增加的情況下,一個月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量。
體制機制改革的不斷創(chuàng)新,促進了企業(yè)發(fā)展,解放了生產(chǎn)力,大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來,杭叉銷量增加16.8倍,銷售收入增加18.9倍,出口量增加43.5倍,出口創(chuàng)匯增加33.8倍,利潤增加125.2倍,企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍。同時,改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值,增加了國家的稅收,國有資產(chǎn)在每年分紅20%至40%的同時增長了4倍,利稅總額增加了33倍。此外,改制還提高了員工的收入和待遇,員工平均收入增加近4倍。
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