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對品牌有價值的對象很多，可以使物質(zhì)客體，也可以是思想觀念，例如“顧客就是上帝”等。品牌本身的價值也有很多，可以是物質(zhì)價值，也可以是精神價值。這些對有品牌有價值的東西以及品牌本身所具有的各種各樣的價值，集合起來就構(gòu)成一個品牌的價值體系。價值體系中的各種價值觀，由于對其品牌的意義不同，作用不等，品牌經(jīng)營者在經(jīng)營管理中會對這些價值觀進行取舍和排序，確定一個最有意義的價值觀，即最高價值觀。品牌價值觀一般是最高價值觀的表述，不可能囊括品牌價值體系的所有方面。
通過對許多成功品牌的考察，管理專家們給出了如下的品牌價值次序：
（1）人的價值高于一切。品牌的價值就在于關(guān)心人，尊重人，滿足人的物質(zhì)和精神的需要。同時，對于那些要獲得成功的品牌來說最有價值的因素不是物，不是制度，而是人。
（2）人的知識不如人的智力，人的智力不如人的素質(zhì)，人的素質(zhì)不如人的覺悟。
（3）共同的價值觀念、經(jīng)營理念等軟管理要素的價值要高于硬管理要素和其他因素的價值。這一思想典型地表現(xiàn)在麥肯錫七S框架的表述之中：“我們認為共同的價值觀對一切企業(yè)都是非常重要的，它可能是大公司最為保密的‘秘密武器’”。七S框架認為：“在企業(yè)經(jīng)營中，例如，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經(jīng)營理念�！毙拍畹闹匾源蟠蟪^技術(shù)、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時效。
（4）為社會服務(wù)的價值高于利潤的價值。這是因為，一方面品牌的使命在于向社會提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，利潤不應(yīng)成為品牌經(jīng)營的最高目的，只應(yīng)視為社會對品牌的回報；另一方面，調(diào)動員工積極性的最有效手段，也不是利潤指標，而是為社會多做貢獻的使命感。
（5）共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值，因為共同協(xié)作適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營的社會性。
（6）集體的價值高于自我的價值。如果個人要自我膨脹，就會在集體中產(chǎn)生失落感。
（7）普通崗位的價值高于權(quán)力的價值。凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率，最清楚事情應(yīng)該怎么辦的是普通員工，而權(quán)力僅是權(quán)力，并不會給人帶來知識。
（8）品牌知名度的價值高于利潤的價值。索尼公司前總裁盛田昭夫認為：犧牲利潤來提高品牌知名度，不但可以開始譜寫本品牌的歷史，而且最終也能夠獲得更多利潤；犧牲知名度而擭取利潤，就永遠不會有本品牌的歷史。
（9）維持員工隊伍穩(wěn)定的價值高于賺錢的價值。一個繁榮時期“招聘”、蕭條時期“解雇”員工的企業(yè)，不僅不能贏得人心，保住人才，更不能形成企業(yè)共識。在蕭條時不解雇員工，企業(yè)雖然會犧牲一些利潤，但可以留住人才，贏得人心，形成共識。擁有人才、贏得人心，才有利于品牌的長遠發(fā)展。
（10）顧客第一，員工第二，本社區(qū)第三，第四也就是最后才輪到股東。
（11）用戶的價值高于技術(shù)的價值。品牌的發(fā)展應(yīng)該靠用戶和市場來驅(qū)動，而不是靠技術(shù)。用戶的建議總是最為經(jīng)濟實惠的，這便是服務(wù)的黃金法則。
（12）保證質(zhì)量的價值高于推出新產(chǎn)品的價值。因此，就采用未經(jīng)證實的新技術(shù)來說，許多品牌都愿意“在市場上以甘居亞軍為榮”。
（13）集體路線的價值高于正確決策的價值。因為重要的不是決定本身，而是人們對于決定負責(zé)和了解到何種程度，否則，最好的決定也能被破壞，正像最壞的決定也能搞得不錯一樣。
（14）顧客第一，家庭第二，工作第三。
這一品牌價值次序來源于許多成功品牌的經(jīng)營實踐經(jīng)驗。對許多尚未完全把握自己價值觀的品牌而言，其指導(dǎo)意義是毋庸置疑的；但它不一定對所有品牌都適用。因此，一個品牌在確立自己的最高價值時，還要結(jié)合自身的實際情況和未來發(fā)展進行考慮。
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