在泰星，每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作實(shí)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理崗位的重新聘任。年初企業(yè)根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，合理地確定每個(gè)管理干部崗位的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，擬定所聘用崗位干部的任職標(biāo)準(zhǔn)，并加以細(xì)化、演變成便于操作和考核的各項(xiàng)量化的軟硬指標(biāo)。之后，在部門內(nèi)實(shí)行層層推選與競選，大多數(shù)管理干部都是由基層單位推薦和個(gè)人申報(bào)相結(jié)合，經(jīng)過層層認(rèn)真考查、考核，通過公開競選而產(chǎn)生的。對于競爭同一崗位的候選者，需要發(fā)表競選演說，闡明其工作目標(biāo)、工作方法與相應(yīng)的配套措施。在競選現(xiàn)場公開確定上崗者，并由總經(jīng)理簽發(fā)聘用書，同時(shí)簽訂崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，上崗就受到了責(zé)、權(quán)、利的約束。公司成立的干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組，負(fù)責(zé)每月對照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)對干部進(jìn)行實(shí)績考核�？己艘宦蓱{數(shù)據(jù)說話，考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲掛鉤，并一律張榜公告。由于各人業(yè)務(wù)水平、崗位政績不同，報(bào)酬自然也不一樣。同是科長級別的干部，有的人月收入可達(dá)幾千元以上，有的人不僅分文未得，甚至還要自掏腰包補(bǔ)足罰款�？己私Y(jié)果和相應(yīng)的工資、獎(jiǎng)金公開、透明，做到公正、合理，無論是受獎(jiǎng)?wù)哌�是受罰者，沒有一個(gè)心理不平衡的，“要想多得，就得多干”已成為全公司管理干部的行為準(zhǔn)則。

     能上能下

     多年來，公司堅(jiān)持年底以年初確定的每個(gè)管理干部崗位各項(xiàng)量化的軟硬指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對管理干部的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行考評。對超額完成任務(wù)指標(biāo)的管理干部，予以嘉獎(jiǎng)，委以重任，有資格參加年初的更高～級別的崗位競聘；對完成任務(wù)指標(biāo)的干部可以繼續(xù)聘用；兒是完不成當(dāng)月指令性計(jì)劃指標(biāo)的95％或連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到計(jì)劃指標(biāo)98％的干部，解除職務(wù)，到下一級崗位上待聘，他的工資待遇隨之發(fā)生變化。仍不能勝任下一級崗位，則以此類推，進(jìn)入再下一級崗位待聘，直至按原技術(shù)工種降為車間普通工人。   

     循環(huán)競爭   

     對于降級的管理干部，企業(yè)并不是丟之不管、棄之不用，而是根據(jù)其在新崗位的工作表現(xiàn)，經(jīng)過逐級考核，對確有特長和有長進(jìn)的同志，允許其參加待選崗位的競聘，重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。有一名生產(chǎn)科長，遇事做老好人，考核不達(dá)標(biāo)下去當(dāng)工段長，結(jié)果還是未能勝任，只好去干車工。從干部崗位下來后，他相信自己的能力，立足本崗位，腳踏實(shí)地，把苦干和巧干結(jié)合起來，并在工作中逐步改正了自己的不足，后來，由于業(yè)績突出，又相繼被聘為車間主任、生產(chǎn)科長，現(xiàn)在已經(jīng)走上了生產(chǎn)處處長的崗位。像他這樣，企業(yè)每年都有幾名中層干部被解聘，但大多數(shù)的干部經(jīng)過拼搏努力，都能重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，有的憑借其自身的努力，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以前的崗位級別。   

     由于實(shí)行“重?fù)?dān)重職、政績?nèi)温�、能上能下、循環(huán)競爭”干部聘用機(jī)制，徹底鏟除了管理干部中的“夾沙層”，根治了“臃腫癥”，取消了管理干部終身制；在管理干部中營造了一種公平回報(bào)的氛圍，雖然都是車間主任，但由于車間的工作性質(zhì)不同、工作量不同，因而每個(gè)人的干部級別不一樣，工資報(bào)酬也就不同，這樣，級別高刪愿意挑重?fù)?dān)，級別低的也無怨言；為能人提供了施展才能的空間，給每個(gè)員工提供了一個(gè)正確審視自我、評價(jià)自我的機(jī)會(huì)，極大地調(diào)動(dòng)了在崗管理干部的主動(dòng)性和積極性，激發(fā)了他們的潛能；讓公司的每一個(gè)能人找準(zhǔn)了自己的位置，明確了自己的目標(biāo)；公司的各級管理干部一律采取競爭機(jī)制，憑水平、憑能力、憑實(shí)績競爭上崗，讓對企業(yè)忠誠、懂管理、會(huì)管理、能管理的干部走上了向前臺(tái)，有了顯示才能的空間。公司為每個(gè)管理干部、每名員工提供了奮斗的場所。是能人表現(xiàn)自己，發(fā)展自己，大顯身手的人生舞臺(tái)；激發(fā)了他們的斗志，提升了他們的能力。循環(huán)競爭的干部聘用機(jī)制使臺(tái)上的干部有了風(fēng)險(xiǎn)意識，臺(tái)下的干部有了競爭意識，在公司內(nèi)部形成了內(nèi)驅(qū)力，使管理人員在上上下下的考驗(yàn)中不斷成熟，探索出了一條培養(yǎng)人才的特色之路。將競爭引進(jìn)人力資源的管理過程中，有效地挖掘了管理干部的潛能，極大地調(diào)動(dòng)了他們的工作熱情，錘煉了他們的品質(zhì)，培養(yǎng)了他們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)他們不斷進(jìn)取，不斷提高。通過競爭，讓能人脫穎而出，讓能人得到了尊重，讓能人得到了實(shí)惠，讓積極進(jìn)取者得到合理的回報(bào)。在循環(huán)競爭中，上得光榮，下得服氣，但誰也不肯服輸，形成了你追我趕、公平競爭的新局面；充分體現(xiàn)了企業(yè)不僅是生產(chǎn)、銷售、創(chuàng)造利潤的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，更是一所培養(yǎng)人、造就人的大學(xué)校。獨(dú)具“泰星”特色的管理干部聘用機(jī)制，造就了一批“泰星”新人，使他們脫離了“土”氣，長了“帥”氣。通過管理干部聘用機(jī)制的改革，在競爭中培養(yǎng)了人才，錘煉了人才，使在崗的管理干部有了緊迫感、壓力感，為能在競爭中勝出，企業(yè)的大批年青干部通過自學(xué)、進(jìn)修等方式，迅速成才。通過管理干部機(jī)制的改革，實(shí)現(xiàn)了在實(shí)踐中造就人，使管理干部在“游泳中學(xué)會(huì)了游泳”，在權(quán)力的使用中學(xué)會(huì)了使用權(quán)力，給低層次管理者提供了實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì)，為培養(yǎng)出統(tǒng)御全局的人才，在企業(yè)內(nèi)部造就高層次管理人才的后備力量提供了保障。目前企業(yè)已有干部80多人，已成為企業(yè)的中堅(jiān)，他們大多數(shù)是從生產(chǎn)一線經(jīng)過競聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理水平，他們在學(xué)習(xí)上發(fā)揮帶頭作用，在管理上發(fā)揮示范作用，在工作上發(fā)揮模范作用，在廉潔上發(fā)揮表率作用。通過“一級帶著一級干，一級做給一級看”，在廣大干部職工中形成了“廠興我榮，廠衰我恥”的共識，匯聚成強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心。  

     II   擇優(yōu)錄用  能進(jìn)能出

     當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)代化大生產(chǎn)離不開職工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)的參與、協(xié)作和配合。建立有效的用工制度，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性，有利于提高企業(yè)的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。時(shí)任廠長的張國林認(rèn)識到了這一點(diǎn)，為了維護(hù)職工的主人翁地位，提高廣大職工的思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì)，在對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行改革的同時(shí)，也對企業(yè)的用工制度進(jìn)行了大膽的改革和嘗試。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了“雙向選擇、擇優(yōu)錄用、優(yōu)化組合、競爭上崗’’的用工機(jī)制。’

     兩次簽約  多方約束

     隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)每年都需要向社會(huì)上招納一些新的員工。為了避免人浮于事的現(xiàn)象，企業(yè)每年都要核定招工數(shù)量，并做到合理定崗、定員、定向；為了保證招工質(zhì)量，對新招聘的工人采取了兩次簽約、多方約束的方法。   

     首先按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和技術(shù)工藝調(diào)整情況，確定擬招聘工人的工種、數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。對經(jīng)過初選、能夠符合擬招聘工人標(biāo)準(zhǔn)的18～25歲青年，針對企業(yè)地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)、工人素質(zhì)普遍偏低的現(xiàn)實(shí)，進(jìn)行崗前6個(gè)月的培訓(xùn)教育，具體包括組織紀(jì)律、機(jī)械制圖、業(yè)務(wù)知識和數(shù)理化基礎(chǔ)知識等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過考試和考核合格后，由本人填寫入廠志愿書，由家長和廠內(nèi)擔(dān)保人(需車間主任以上的：科長、處長等干部)在志愿書上簽字認(rèn)可后，再辦理正式入廠手續(xù)。由新招聘工人、其家長、廠內(nèi)擔(dān)保人共同簽字，保證新招聘的工人一進(jìn)廠就能在思想觀念上與企業(yè)保持一致，不做損害企業(yè)的事情；工作認(rèn)真、努力，保質(zhì)保量地完成各項(xiàng)任務(wù)；遵守企業(yè)的規(guī)章制度，遵守國家法律法規(guī)。

     當(dāng)新招職工被正式錄用后，有6個(gè)月試用期，作為徒工管理和使用，此時(shí)要簽訂拜師合同，主要任務(wù)是學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)理論和提高操作技能，學(xué)得好，師徒同有獎(jiǎng)，如不達(dá)標(biāo)，兩者均受罰。這樣極大地調(diào)動(dòng)了師徒雙方的積極性，師傅嚴(yán)格要求，無保留地傳授技藝，徒弟拼命學(xué)，像海綿吸水一般，盡快提高自己的技藝。職工在試用期內(nèi)思想素質(zhì)、組織紀(jì)律、崗位技能都達(dá)到企業(yè)要求的，經(jīng)過理論閉卷考試和實(shí)踐操作現(xiàn)場考核合格，才能轉(zhuǎn)入正式工人。這樣通過兩次簽約，杜絕了企業(yè)在招工中的盲目性，保證了進(jìn)廠人員的質(zhì)量。

    聘  引  培 全面出擊

     鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要上規(guī)模、上檔次、上水平，必須要有先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu)  良的產(chǎn)品、全新的管理。而高新技術(shù)的裝備只有靠高素質(zhì)的人才去掌握，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能，才能生產(chǎn)出優(yōu)良的產(chǎn)品�！�‘泰星’’公司深刻地認(rèn)識到這一點(diǎn)，因此為提高員工的整體素質(zhì)，采用了“聘、引、培”相結(jié)合的人才培養(yǎng)之路。

    “借雞生蛋”

      早在1997年，市場上急需高技術(shù)含量的DBY、DCY系列減速機(jī)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)國內(nèi)大多數(shù)減速機(jī)生產(chǎn)廠家一無設(shè)計(jì)能力，二無生產(chǎn)能力，很難滿足用戶的需求。企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)研后，認(rèn)識到此產(chǎn)品的市場潛力巨大，極具開發(fā)價(jià)值。當(dāng)時(shí)，“泰星”企業(yè)也同樣面臨著無研究開發(fā)能力的困境，為了搶先占領(lǐng)市場，獲得較大的市場空間，張國林當(dāng)機(jī)立斷，從企業(yè)外部直接引進(jìn)了所需的技術(shù)人員，很快便開始了此產(chǎn)品系列的研制開發(fā)工作。經(jīng)歷了從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工藝制定、工序調(diào)整、工裝配備，到樣機(jī)試制等一系列的新產(chǎn)品開發(fā)過程，在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，此產(chǎn)品系列一次性開發(fā)研制成功，迅速投入市場，在滿足客戶需求的同時(shí)，企業(yè)也贏得了聲譽(yù)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。這些高級技術(shù)人才的加盟，壯大了企業(yè)的科技隊(duì)伍，加強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)十分注重引進(jìn)高級技術(shù)人才，廣泛求賢納才，先后從科研單位、大專院校和其他單位引進(jìn)了20多名中、高級技術(shù)人才，現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

    “買雞生蛋”

     產(chǎn)品是企業(yè)的“硬件”，人才是企業(yè)的“軟件”，只有把“軟件，，當(dāng)作“硬件”來抓緊抓好，產(chǎn)品才能更優(yōu)更好，企業(yè)才有發(fā)展后勁。所以，企業(yè)在狠抓產(chǎn)品適銷對路的同時(shí)，始終把招聘人才當(dāng)作中心工作來抓緊，按照“才”字當(dāng)頭，“嚴(yán)”字把關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，由人力資源開發(fā)部每年從高等院校、人才市場招收一批大中專畢業(yè)生，在進(jìn)行實(shí)際考核、培養(yǎng)后，充實(shí)到企業(yè)的各個(gè)崗位。這些大中專畢業(yè)生迅速地融入企業(yè)，在工作中得到了鍛煉，不僅自身素質(zhì)得到提高，同時(shí)也把最新的專業(yè)知識和管理理念帶給企業(yè)，給企業(yè)補(bǔ)充了新鮮的血液，帶來了活力。近三年，企業(yè)共招聘大中專畢業(yè)生500多人，占進(jìn)廠員工的90%以上，他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已成為企業(yè)各條占線上骨干。

     企業(yè)在創(chuàng)建初期，由于職工大都來自農(nóng)民，沒有經(jīng)過專門訓(xùn)練，缺乏現(xiàn)代化生產(chǎn)所需要的技術(shù)和管理知識，為保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只好采用“借雞生蛋”、“買雞生蛋”的應(yīng)急之策。隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是信息時(shí)代的到來，總經(jīng)理張國林認(rèn)識到：單靠人才的招聘和引進(jìn)已不能適應(yīng)現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要，造就一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急、發(fā)展之本。因此，從1993年起，企業(yè)就把職工培訓(xùn)列入到了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃中，并制定了以大投入求得職工素質(zhì)的快速提高的方針。1993年，在國家宏觀調(diào)控極為嚴(yán)峻，企業(yè)資金趨緊的形勢下，他們?nèi)酝顿Y180萬元，在全省率先采用德國“雙元”制的辦學(xué)模式，辦起了泰星職業(yè)技術(shù)學(xué)校，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由招工向招生的轉(zhuǎn)化，提高了新職工的素質(zhì)，也為推進(jìn)職工由苦干硬拼型向?qū)�業(yè)科技型轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。不僅如此，企業(yè)也十分重視在崗的各類人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的再提高，以職校為活動(dòng)基地，經(jīng)常舉辦各種培訓(xùn)班，各種崗位練兵和技術(shù)比武活動(dòng)，幫助職工們開闊視野，更新知識，掌握新技能。企業(yè)先后共培訓(xùn)員工1860名，占員工總數(shù)的86％。另外，企業(yè)每年都選派一些業(yè)務(wù)好、工作表現(xiàn)突出的青年骨干到大專院校進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。這些骨干人員學(xué)成歸來后，很快充實(shí)到生產(chǎn)管理第一線；帶動(dòng)了更多的員工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)。多方位的培訓(xùn)，滿足了不同崗位層次的需求，有效地解決了生產(chǎn)中出現(xiàn)的實(shí)際問題，推動(dòng)了企業(yè)整體素質(zhì)的不斷提高。

     能進(jìn)能出

     泰星減速機(jī)股份有限公司董事長張國林從“流水不腐，戶樞不蠹”這句成語中悟出了企業(yè)用人的道理。，便在企業(yè)中推行了能進(jìn)能出的用人機(jī)制。張國林認(rèn)為：在公司的職工隊(duì)伍中，既有責(zé)任心強(qiáng)，技術(shù)水平高，對：[作精益求精的能人，也有不能勝任工作崗位的庸才。在公司只有推行能進(jìn)能出的用人機(jī)制，才能留住人才，淘汰庸才，才能不斷優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)；才能留住對企業(yè)文化認(rèn)同的員工，淘汰與企業(yè)文化相抵觸的員工，從而增加公司員工的凝聚力。

     自從能進(jìn)能出的用人機(jī)制推行以來，在泰星公司每年大約都有職工總數(shù)的2％左右的管理干部、職工因不能勝任本職工作崗位，不能完成考核任務(wù)而被辭退。能進(jìn)能出的用人機(jī)制推行，使公司的員工隊(duì)伍保持了一定的流動(dòng)性，為企業(yè)補(bǔ)充了新鮮血液，優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)員工的素質(zhì)，且對在崗的職工也起到了一定的警示作用，激發(fā)了在崗員工的勞動(dòng)積極性。

      應(yīng)該看到，在泰星減速機(jī)股份有限公司推行的“擇優(yōu)錄用，能進(jìn)能出”的用工機(jī)制，涉及了員工錄用、人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、員工淘汰等四個(gè)方面的內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是從人才管理的四個(gè)環(huán)節(jié)上，保證和提高了員工素質(zhì)，優(yōu)化了企業(yè)的員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)的競爭能力。

    III   實(shí)績計(jì)酬  多方激勵(lì)

     企業(yè)的分配制度的改革過程，也是有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立過程，它與每一個(gè)職工的切身利益密切相關(guān)，向來是企業(yè)改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。一旦企業(yè)的分配制度改革成功，不僅能夠建立起有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，而且會(huì)極大地提高員工的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率。為了打破以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的“大鍋飯”，減少人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)力中最活躍的因素——人的積極性和創(chuàng)造性，在對泰星企業(yè)進(jìn)行用工制度改革的同時(shí)，也對企業(yè)的分配制度進(jìn)行了改革。并隨著企業(yè)環(huán)境的變化不斷加以充實(shí)和完善，在企業(yè)內(nèi)形成了一種有效的激勵(lì)機(jī)制。

     實(shí)績計(jì)酬

     實(shí)績計(jì)酬是對員工的工資制度進(jìn)行了改革，就是以每一名員工的實(shí)際業(yè)績作為發(fā)放工資的標(biāo)準(zhǔn)。由于管理干部和工人的工作性質(zhì)不同，工作成果的表現(xiàn)形式不同，考核的標(biāo)準(zhǔn)不同也不可能統(tǒng)一。因此，在公司推行實(shí)際計(jì)酬的工資制度時(shí)，對管理干部、工人采取了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。   

     質(zhì)量工資   

     在“泰星”公司，對工人的工資改革經(jīng)歷了兩個(gè)階段：經(jīng)歷了一個(gè)由按勞計(jì)酬到按質(zhì)計(jì)酬的發(fā)展變化過程。

     按勞計(jì)酬  在工資改革的初期，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，鼓勵(lì)工人多出勞動(dòng)成果，企業(yè)首先實(shí)行了按勞計(jì)酬的分配制度。   

     按勞計(jì)酬就是根據(jù)工人加工合格品的數(shù)量來確定其工資水平。具體的實(shí)施過程為：首先企業(yè)按照“按技術(shù)考試定級，按崗位技能拿錢”的制度，一年兩次，對全公司職工進(jìn)行理論閉卷考試和實(shí)踐操作考試成績，確定每一名工人的技術(shù)等級。然后，根據(jù)工人所在崗位的技術(shù)等級、勞動(dòng)強(qiáng)度、生產(chǎn)任務(wù)等，核定單件產(chǎn)品生產(chǎn)工作定額、單位生產(chǎn)工作定額的工資率及每人應(yīng)完成的工作定額任務(wù)。最后，按照每月的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際完成的工作定額，確定工人實(shí)得工資額。對完成和超額完成工作定額的工人，支付較高的計(jì)件工資；對完不成定額的工人，則支付較少的計(jì)件工資。   

這種工資制度的推行，體現(xiàn)了多勞多得的原則，從一定程度上調(diào)動(dòng)了工人的工作熱情，提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它卻只追求了數(shù)量，而忽略了質(zhì)量。發(fā)現(xiàn)了按勞計(jì)酬的工資制度的弊端之后，張國林立即在企業(yè)內(nèi)推出了新的工資制度的改革。  

      按質(zhì)計(jì)酬  質(zhì)量工資制，其核心是對企業(yè)全體員工實(shí)行質(zhì)量一票否決制，即在保證產(chǎn)品和工作質(zhì)量的前提下，對職工的分配采用質(zhì)量等級品工資制，有意識地使分配向優(yōu)等品、一級品傾斜。對一線工人，以其生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件進(jìn)行質(zhì)量分等計(jì)酬，由按質(zhì)計(jì)酬取代過去的以量計(jì)酬。由企業(yè)確定了各類等級品的工時(shí)工資單價(jià)，制定了崗位職工的定性定量任務(wù)指標(biāo)，通過嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)，鼓勵(lì)工人多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在公司，職工收入不是同工同酬，同量同酬，而是同質(zhì)同量才能同酬；如果兩個(gè)工人的生產(chǎn)數(shù)量相同，生產(chǎn)優(yōu)等品多的工人比只生產(chǎn)合格品的工人，工資要高很多。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定質(zhì)量，次品數(shù)量超過指標(biāo)，造成原材料大量浪費(fèi)，按規(guī)定接受經(jīng)濟(jì)處罰。這就促使職工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動(dòng)成果，為企業(yè)多生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

     董事長張國林有意識地將分配制度向優(yōu)等品、一等品傾斜。它認(rèn)為：職工收入不應(yīng)同工、同量、同酬，而應(yīng)是競質(zhì)、競量、競酬。他們將干部工資考核中的40％與質(zhì)量掛鉤，質(zhì)檢干部及管理人員、一線生產(chǎn)工人全部推行質(zhì)量等級品工資制，從而真正實(shí)行了將最能體現(xiàn)職工切身利益的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制引入到有效的質(zhì)量管理中。質(zhì)量工資制是泰星公司在分配制度改革上的獨(dú)到之處。他巧妙地將員工工作質(zhì)量及生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的工資結(jié)合起來，將提向企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的收入結(jié)合起來，將競爭機(jī)制引入分配機(jī)制中，極大地調(diào)動(dòng)了員工生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的積極性，保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。通過實(shí)行質(zhì)量工資制，迫使職工從自身利益的角度去關(guān)心勞動(dòng)成果的質(zhì)量，而不是一味地追求數(shù)量，為企業(yè)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。通過實(shí)行質(zhì)量工資制，也促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)名牌工作，確保企業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)和國際的競爭優(yōu)勢。

     泰星公司對管理干部是以政績考核為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬的。泰星公司對干部的報(bào)酬采用：“基數(shù)統(tǒng)籌，考核拉檔”的方法�！盎鶖�(shù)統(tǒng)籌”就是按照工廠年度方針目標(biāo)中的利潤指標(biāo)值和各級干部所承擔(dān)的崗位職責(zé)，確定全廠每個(gè)崗位的干部的基數(shù)工資�！翱己死瓩n”就是在基數(shù)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，每月對各個(gè)干部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)考核，根據(jù)考核結(jié)果確定實(shí)發(fā)工資，拉開分配檔次。干部的基數(shù)工資是由基本工資、效益工資兩部分構(gòu)成。基本工資是按照干部原有的技術(shù)或業(yè)務(wù)等級工資，加上工齡工資組成；效益工資根據(jù)干部承擔(dān)的崗位責(zé)任，完成任務(wù)情況確定�？己朔椒ㄊ牵簩⑷蝿�(wù)指標(biāo)、工作效果與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)賠掛鉤，將干部聘用書上的崗位職責(zé)分解為單個(gè)的考核項(xiàng)目，每月對照考核標(biāo)準(zhǔn)，合理確定每個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)賠額。為了做到公平，要求考核過程要做到：嚴(yán)、勤、細(xì)、實(shí)。嚴(yán)是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，一切憑數(shù)據(jù)說話，勤就是月月考核，細(xì)就是對每一個(gè)環(huán)節(jié)和措施都列入考核范圍，實(shí)就是實(shí)事求是，不循私情。在考核中，不論職位的高低，不論崗位級別的高低，不論以往的貢獻(xiàn)大小一視同仁，鐵面無私，毫不留情。   

     多方激勵(lì)   

     在企業(yè)分配制度改革的過程中，泰星人認(rèn)識到：對員工的激勵(lì)方式應(yīng)該采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，而工資只是物質(zhì)激勵(lì)的一種形式，還應(yīng)采取多種激勵(lì)方式，與工資配合，以發(fā)揮更大的作用。因此，在對企業(yè)的分配制度進(jìn)行改革時(shí)，除了對工資制度進(jìn)行改革之外，還進(jìn)行了其他方面的一系列的分配制度的改革。

    “高”、“超”發(fā)獎(jiǎng)金激勵(lì)

    獎(jiǎng)金是對勞動(dòng)者創(chuàng)造的超額勞動(dòng)的一種獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金的多少必須以職工創(chuàng)造的超額勞動(dòng)為依據(jù)。獎(jiǎng)金與工資一樣，也是一種調(diào)動(dòng)員工積極性的物質(zhì)手段。獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果大小取決于其運(yùn)用方式的正確與否。

    張國林認(rèn)識到：要充分發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)的激勵(lì)功能，必須作好兩方面的工作：一是獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)定得過低，起不到調(diào)動(dòng)積極性的作用，如果定得過高，員工經(jīng)過努力也達(dá)不到，反而會(huì)挫傷他們的積極性；二是確定獎(jiǎng)金的發(fā)放形式，如果以單個(gè)人的超額工作量來發(fā)獎(jiǎng)金，不僅會(huì)增加企業(yè)的統(tǒng)計(jì)管理工作，也不利于各部門的團(tuán)結(jié)，部門內(nèi)部容易引起內(nèi)訌。為此，泰星企業(yè)把獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)定在了“高”和“超”上。所謂“高”，就是把獎(jiǎng)金用到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品檔次、提高質(zhì)量等級上，使其向高科技含量、高技術(shù)水平傾斜。所謂“超”，就是把獎(jiǎng)金用在鼓勵(lì)超前達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、超額完成任務(wù)上，使其實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)并為未來指標(biāo)修訂奠定基礎(chǔ)者。企業(yè)之所以大獎(jiǎng)金的分配上向“高”、“超”傾斜，主要是因?yàn)樵趯?shí)踐中，企業(yè)充分地認(rèn)識到：獎(jiǎng)金的激勵(lì)如果只用在鼓勵(lì)完成當(dāng)年任務(wù)上，長此以往很容易給員工形成一種固守完成目標(biāo)任務(wù)、不思進(jìn)取的惰性思維。員工將不能適應(yīng)不斷變化的市場競爭，不能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的要求，這將導(dǎo)致企業(yè)的衰退。只有員工具備超前意識，企業(yè)才能不斷發(fā)展。對管理干部按年度發(fā)放獎(jiǎng)金，只完成當(dāng)年任務(wù)的科室，不能享受獎(jiǎng)金激勵(lì)。例如對銷售科的考核，如果當(dāng)年銷售任務(wù)是5000萬，年終完成了5000萬，不能享受獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@是當(dāng)年應(yīng)該完成的，但如果開拓了6000萬的銷售市揚(yáng)，即使生產(chǎn)線未能跟上，年終并未真正實(shí)現(xiàn)銷售，也．照樣享受獎(jiǎng)勵(lì)，其他科室也同樣如此。但對生產(chǎn)科增加了一條優(yōu)化組合、合理配置、提高工效的指標(biāo)，如果兩班制完成三班制的任務(wù)．為來年修訂定額打下基礎(chǔ)，同樣享受超額完成任務(wù)的獎(jiǎng)金激勵(lì)。管理干部發(fā)放獎(jiǎng)金是激勵(lì)他們把眼光放遠(yuǎn)一些，多考慮企業(yè)發(fā)展后勁；對工人按月發(fā)放獎(jiǎng)金，是讓他們從實(shí)實(shí)在在的收入中，把個(gè)人的利益同工廠的利益掛起鉤來。通過獎(jiǎng)金的分配，干部樹立了“重在招前，的意識，職工樹立了“立足全局”的觀念，工作中團(tuán)結(jié)協(xié)作．不斷求新求高。

     在獎(jiǎng)金的分配方式上，定為以集體為單位發(fā)放獎(jiǎng)金。具體做法是：企業(yè)按月對工人的勞動(dòng)狀況進(jìn)行考核；明確科室、車間、班組為單位的集體考核的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；根據(jù)對集體的考核結(jié)果向集體發(fā)放獎(jiǎng)金；由集體考核確定每人的獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額。通過這項(xiàng)與職工切身利益緊密相聯(lián)和獎(jiǎng)懲措施，使廣大職工明確了個(gè)人的工作與集體、與整個(gè)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的不可分割的關(guān)系，培養(yǎng)了職工自己管理自己的能力，減少職工在個(gè)人任務(wù)完成后坐等安排的現(xiàn)象。每月以車間為單位，整個(gè)車間超額完成了任務(wù)的單位，就按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)獎(jiǎng)，多超多得；未超額完成任務(wù)的單位，只享受質(zhì)量工資，一律不再計(jì)算獎(jiǎng)金； 未完成任務(wù)的單位，不僅沒有獎(jiǎng)金可拿，還要倒扣工資。

     為了充分調(diào)動(dòng)一線工人的生產(chǎn)積極性，在獎(jiǎng)金的發(fā)放上，制定了一線工人高于二、三線人員的規(guī)定，讓在“臟、差、累、險(xiǎn)、重”崗位的員工感受到雖然工作艱苦，但工作付出得到了相應(yīng)的回報(bào)，心理上得到滿足。不達(dá)標(biāo)、不經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)和沒有工時(shí)的非生產(chǎn)人員一律不享受傾斜政策。

 

    “購”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”——股權(quán)激勵(lì)

     為充分調(diào)動(dòng)干部職工工作熱情，培養(yǎng)“廠興我榮，廠衰我恥”的主人翁精神，保證員工處處與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，企業(yè)還利用股權(quán)的設(shè)置和紅利的分配來激勵(lì)員工。從公司的角度看，雖然只有14個(gè)股東，且主要是董事長張國林等中高層以上管理干部的，但實(shí)際上每一個(gè)中高層以上管理干部所持股份中不僅包含自己的份額，而且包括其下屬干部和工人所持有的份額。這樣一方面滿足股權(quán)設(shè)置的要求，簡化程序，便于操作；更重要的是便于按實(shí)績考核，及時(shí)調(diào)整。

     企業(yè)堅(jiān)持按以崗設(shè)股的原則，降職則降股，停職則停股，努力形成“重職重股，高效高股高收入”的激勵(lì)機(jī)制。在具體實(shí)施中，實(shí)行“購”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”相結(jié)合的方法，保證其公平、公正。“購”是指按照員工所在崗位的重要性由員工個(gè)人購買股份；“配”是指根據(jù)企業(yè)股本的設(shè)置要求、企業(yè)盈利水平、企業(yè)發(fā)展的需要等，按員工所持股份同比例配送股份；“獎(jiǎng)”是指每年根據(jù)考核情況，對有突出貢獻(xiàn)者給予股份獎(jiǎng)勵(lì)；“借”是指報(bào)上級主管部門批準(zhǔn)后，為調(diào)動(dòng)員工積極性，允許員工用當(dāng)年年終股息、紅利來還本。通過購”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”，就是要向重要崗位、關(guān)鍵人員、對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)者傾斜，讓他們持大股，獲大利。企業(yè)每年針對不同層次、不同崗位的人員，根據(jù)各自對企業(yè)的貢獻(xiàn)，實(shí)行不同的股權(quán)激勵(lì)。其中對中高層干部和技術(shù)骨干，分別給予獎(jiǎng)股、配股和借股；對技術(shù)人員，以及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工種的關(guān)鍵工人，企業(yè)打破常規(guī)，給予高額配股和借股；對連續(xù)三年的公司先進(jìn)工作(生產(chǎn))者，給予高額獎(jiǎng)、配股或借股。因企業(yè)連續(xù)多年經(jīng)濟(jì)效益較好，股利率最低也在10％以上，特別是2004年，股利率高達(dá)50％，，所以對員工來講，持股的多少即意味著年終股利的多少，多持股，多分紅。到目前為止，企業(yè)集體資本已全部退出，其中企業(yè)經(jīng)營者持股比例達(dá)到了總股本的51％，經(jīng)營層和技術(shù)骨干持股也超過了20％，形成了經(jīng)營者控股、經(jīng)營層和技術(shù)骨干持大股、普通員工也參股的生動(dòng)格局，既保證企業(yè)迅速做出正確決策，也保證企業(yè)的各項(xiàng)決策有效實(shí)施。公司所采取的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在員工的前面布下了看得見的、實(shí)實(shí)在在的、可以追求得到的目標(biāo)，引導(dǎo)著全體員工自覺自愿、踏實(shí)地為企業(yè)工作著。

     多年的管理實(shí)踐，泰星人認(rèn)識到：企業(yè)不能單純只采用工資、獎(jiǎng)金、股份等物質(zhì)激勵(lì)手段，還應(yīng)采用精神激勵(lì)手段，只有將兩種激勵(lì)手段進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亟M合使用，才能起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。精神激勵(lì)有很多方法，如感情激勵(lì)、工作激勵(lì)、批評激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)等。究竟采取哪一種方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期，員工的需求層次，要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)而定。為此，泰星公司采取了很多的精神激勵(lì)手段，主要有：文化激勵(lì)，“泰星”非常注重公司文化的建設(shè)，隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，不斷賦予其新的內(nèi)涵。從“用戶在我心中、質(zhì)量在我手中、名牌在我手中”、“質(zhì)量是品牌的生命，是企業(yè)騰飛的基石”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”等發(fā)展到了目前的‘拼搏、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、爭先”；應(yīng)該看到：企業(yè)文化的形成過程，也是使員工的個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)公司的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來的過程，也是凝聚成一種無形的合力與整體趨向的過程，它極大地激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性；工作激勵(lì)，如：公司采用“競爭上崗”擇優(yōu)錄用”等用人機(jī)制，通過給員工分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ�，激發(fā)了員工內(nèi)在的工作熱情；批評激勵(lì)，如：對考核結(jié)果進(jìn)行張榜公示，激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵(lì)，如：為提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其進(jìn)取精神，激發(fā)其工作熱情而采用的思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，就屬于培訓(xùn)教育激勵(lì)。從生活上關(guān)心、愛護(hù)職工，針對職工居住分散、上下班來往不便的實(shí)際，企業(yè)免費(fèi)接送職工上下班并按時(shí)供應(yīng)免費(fèi)的餐點(diǎn)，并由后勤人員將飯菜直接送到車間，不僅解除了員工的后顧之憂，還送去了企業(yè)的溫暖，形成了員工拼搏為企業(yè)工作的合力；企業(yè)還成立了職工養(yǎng)老保險(xiǎn)基金會(huì)；開展多項(xiàng)活動(dòng)，為大齡青年?duì)烤�搭橋，對貧困職工及時(shí)救濟(jì)，使職工真正感到生活上有甜頭，工作上有奔頭，自覺形成“愛廠戀廠，滿意在廠，奉獻(xiàn)于廠”的意識。企業(yè)采用多種激勵(lì)方法，通過外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)的相結(jié)合，誘發(fā)職工內(nèi)在的奮發(fā)向上的進(jìn)取精神和努力工作的積極性，以廠為家，以廠為榮，確保企業(yè)連續(xù)多年健康、穩(wěn)步、快速地發(fā)展，成為中國減速機(jī)之王。

     泰星企業(yè)的分配制度的改革，實(shí)質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的人力資源的激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)證明：它在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中是實(shí)用、有效的。這主要源于企業(yè)董事長張國林對企業(yè)員工的深刻了解，讀懂了農(nóng)民的心理，掌握了農(nóng)民的需求，企業(yè)的大部分員工都來自當(dāng)?shù)剞r(nóng)村，他們的視野窄，對自身的價(jià)值定位低，目標(biāo)低，吃苦耐勞特性。

      在泰星減速機(jī)股份有限公司對員工的管理不再是靠人管，靠人壓的管理模式，而是通過推行人力資源激勵(lì)機(jī)制，形成了一種自我管理自覺自奮模式；每一個(gè)人都在自己的崗位上施展才華，創(chuàng)造實(shí)績，為自己贏得合理的回報(bào)；廣大員工，都立足于自己的崗位比技術(shù)，比質(zhì)量，比效率，比降低成本，比節(jié)耗，比拼勁和沖勁，極大地激發(fā)出了員工的熱情和潛能；在公司形成了爭當(dāng)骨干，爭當(dāng)先進(jìn)來多拿工資、多拿獎(jiǎng)金的良性競爭的局面；各級管理干部及員工的聘用，一律采取競爭機(jī)制，使有水平、有能力、有實(shí)績的員工走上了理想崗位，大顯身手。