在中國，有些人認(rèn)為，有了先進(jìn)體制，自然而然就有了先進(jìn)機制。多年來一直存在體制代替機制的傾向。從泰星的實踐來看，這種認(rèn)識和做法是不妥的。一個現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善，不僅需要產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)體制，更需要的是解決怎樣使現(xiàn)代企業(yè)高效運行機制的先進(jìn)機制問題。泰星在開展機制再造方面取得了大突破�！皺C制再造”是解決股份制企業(yè)管理機制的一個有效模式。張國林苦心積慮，經(jīng)過長時間思索、探討，提出了以“聯(lián)產(chǎn)浮動計酬”、 “聯(lián)產(chǎn)浮動計獎”、 “聯(lián)產(chǎn)浮動計股”為核心的干部個人核算機制，推動我國現(xiàn)代企業(yè)機制和管理科學(xué)微觀化、細(xì)化、具體化、實踐化。泰星走出了一條現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的創(chuàng)新之路，這項實踐已收到初步效果。
  Ⅰ機制再造提出的背景
     當(dāng)前，無論是國有企業(yè)，還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革都已接近尾聲，它從制度上保證了我國各項社會經(jīng)濟事業(yè)得以健康穩(wěn)步發(fā)展。但這僅僅解決了體制問題，沒有從根本上解決內(nèi)部機制問題。股份制改革后，如何消除新的大鍋飯，如何從真正意義上做到管理科學(xué)，最大限度地調(diào)動全體干部職工的積極性，實現(xiàn)國家、集體、個人利益最大化，這是每個有責(zé)任、有魄力的企業(yè)家思考的頭等大事。體制轉(zhuǎn)換了，機制不搞活，再好的體制也救不了那些內(nèi)部一潭死水、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，以及由此引發(fā)的下崗、失業(yè)等各種矛盾。從那時起，張國林就一直在思考，如何從真正意義上把企業(yè)機制與體制有效結(jié)合來，如何搞活企業(yè)改制后的內(nèi)部機制，如何最大限度地調(diào)動各級干部職工的積極性。經(jīng)過幾年的潛心探索，他在以往“三改”、“三制”成功改革創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，又創(chuàng)造性地推出“機制再造”的改革創(chuàng)舉，在完成職工機制轉(zhuǎn)換以后，通過“三聯(lián)浮動”這一原創(chuàng)思維很好的解決了股份制企業(yè)的機制管理問題，有效地解決了各級干部的自我定位、自我考核、自我管理問題，并從真正意義上實現(xiàn)了干部管理的科學(xué)化、制度化和有形化。
    Ⅱ 機制再造核心 內(nèi)容與方法
      “機制再造”是通過創(chuàng)建適合股份制企業(yè)的機制來深化管理，深化改革。通過在各級干部當(dāng)中建立全員、隱形的私營企業(yè)機制，達(dá)到體制和機制的完美結(jié)合。在泰星，公司用規(guī)范的機制，把企業(yè)細(xì)分，劃小核算單位，將考核指標(biāo)分解到各級干部。對每個干部都以目標(biāo)、責(zé)任和效益進(jìn)行規(guī)范的考核，形成自我管理、自我考核、自我結(jié)算的體系。每一個車間主任、每一個科室、每個部門都是一個隱形的私營企業(yè)，他們以集體的資產(chǎn)、設(shè)備、發(fā)揮個人的特長、創(chuàng)造個人的效益，把各級干部推向了自我定位、自我發(fā)展、自我運行的軌道。
     “三聯(lián)浮動”首先體現(xiàn)在各級干部的聯(lián)運職務(wù)浮動，徹底打破了干部的終身制。任何干部，只有在各自崗位上完成公司下達(dá)的各項目標(biāo)和指標(biāo)，守成公司規(guī)定的法定任務(wù)，才能繼續(xù)在該崗位任職，通不過考核的一律自動讓出該崗位，到其化崗位競爭；反之，如某一干部自我考核能勝任更高崗位的，可以到更高崗位鍛煉，確實能勝任的留用，不能適應(yīng)的再競爭其化崗位。
     其次，各級干部按實績自我定職，按實績自我定級。實績是各級干部自我考評的重要標(biāo)準(zhǔn)。各級干部只有圍繞各自的工作目標(biāo)，努力創(chuàng)新，勇于創(chuàng)造，創(chuàng)出實績才能贏得自己的崗位，贏得自己的飯碗，贏得自己的報酬。崗位對每個人都是平等的，只要有水平、有能力、有干勁，誰都可以爭取，但關(guān)鍵要以實績說服人，要以完成公司的考核指標(biāo)，得到公司和員工對你的依賴來贏得崗位。
     第三，“三聯(lián)浮動”由崗位選干部變成了干部選崗位，把原告企業(yè)“要我做、要我管”變成了“我要做，我要管”，而且，必須“管好人，做好事”，否則，你就要被人管，甚至沒事做。各級干部的思想發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，做任何事都成為自覺行為，而且，有沖勁、有創(chuàng)新、有成就。
機制再造，歸納起來具體內(nèi)容有三項：即一個目標(biāo)、二個結(jié)合、三個方法。
     第一，以完善現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)制度16字方針是“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”。企業(yè)體制改革解決的是現(xiàn)代企業(yè)制度的前三項問題，機制解決的是最后一項管理科學(xué)的問題。機制再造是將“管理科學(xué)”這一名詞微觀化、細(xì)化、具體化、實踐化、現(xiàn)代化。完善現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)是加強機制管理。
     第二，通過先進(jìn)體制與機制有機結(jié)合，形成新的現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢。體制與機制完美結(jié)合是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵，機制再造的共同標(biāo)志就是實現(xiàn)體制與機制有機結(jié)合。當(dāng)前我國企業(yè)普遍存在現(xiàn)代企業(yè)體制下運行的機制落后，機制跟不上企業(yè)的發(fā)展。長期以來，機制停留在管理科學(xué)的名詞階段，停留在學(xué)術(shù)界的討論之中，沒有從實踐角度對機制具體化，過于空泛化，“假、大、空”的機制與現(xiàn)代企業(yè)制度下的體制不沾邊，不結(jié)合，不相適應(yīng)。只有將機制具體化、有形化、活化，即通過機制再造才是解決這些問題的有效方法。
     第三，機制再造的三方法。機制再造不僅有內(nèi)容，而且是建立在現(xiàn)代科學(xué)方法之上的�！皺C制再造”方法形象地說就是：“心中有藍(lán)圖；手中有賬本；當(dāng)日算薪水�！�
其一，建立結(jié)構(gòu)化目標(biāo)。
     首先，通過科學(xué)的設(shè)計和規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)上一年度所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)值為基礎(chǔ)，結(jié)合市場實情，確定可行的、實用的、科學(xué)的目標(biāo)。再將企業(yè)年度總目標(biāo)分解為三個廠區(qū)（不同部門）承擔(dān)的子目標(biāo)；其次，子目標(biāo)細(xì)化層層落實到每個科室、車間。目標(biāo)制定中還要根據(jù)歷年的經(jīng)驗，以不同的部門、不同類型的工作不斷地修正和完善，以使目標(biāo)更科學(xué)、有效。其中，確定企業(yè)總目標(biāo)及各部門目標(biāo)的下限是結(jié)構(gòu)化目標(biāo)的基礎(chǔ)，將目標(biāo)細(xì)化到各基層單位是關(guān)鍵，根據(jù)實情不斷調(diào)整、完善目標(biāo)是實現(xiàn)下一個目標(biāo)管理的保證。
 

     其二，干部的個人核算。
干部的個人核算是“機制再造”的基本保證。個人核算不是對個人簡單考核，它是全過程和全方位對一個“實績”系統(tǒng)和個人進(jìn)行評價的一個考核體系。個人核算主要包括“三聯(lián)浮動”和“逆向評議”兩個部分。首先，通過以“聯(lián)產(chǎn)浮動計酬、聯(lián)產(chǎn)浮動計獎、聯(lián)產(chǎn)浮動計股”為內(nèi)容的“三聯(lián)浮動”機制達(dá)到根據(jù)干部的實績確定工資、獎金和股份分紅。其次，考核是通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)中下道程序?qū)ι系莱绦蜻M(jìn)行考核的。以數(shù)字化的信息管理系統(tǒng)為工具來實現(xiàn)。
     其三，日月工效。
日月工效是機制再造的關(guān)鍵。日月工效是建立以“實績”為核心的結(jié)算辦法，通過劃小核算單位，讓每個干部當(dāng)日就知道自己的貢獻(xiàn)率。日月工效即各級干部通過每日的任務(wù)完成情況與設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行自我管理、自我核算。它分為日考核和月結(jié)算兩個過程。
通過日考核每個干部每日便可知道當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的完成情況及獎懲情況。而在每月終了，對日考核的結(jié)果加以匯總，以是否防礙了月生產(chǎn)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對全月總實績進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。這種方法有力地調(diào)動了各級干部的積極性和工作創(chuàng)造性。
 
     Ⅲ 機制再造的效果與實例
      “機制再造”運行一段時間以為，取得了明顯的效果。首先極大地調(diào)動各級干部的工作積極性和工作熱情，提高了他們的工作動務(wù)，促使大家朝著更多創(chuàng)造實績，取得高效益，獲取高報酬的目標(biāo)而努力。推動他們不斷創(chuàng)新，持續(xù)改進(jìn)、改革新工藝，創(chuàng)新新技術(shù)，完成和超額完成各項指標(biāo)�！叭�聯(lián)浮動”的實施，真正體現(xiàn)了以人為本，能人經(jīng)濟，讓想干、肯干、能干的人走上前臺，讓能人發(fā)揮能量，讓能人得到實惠，讓能人得到發(fā)展，拉大了各級干部之間，同一級干部之間的收入差距。各級干部因為做出貢獻(xiàn)不同，月收入相差上千元。如此大的差距，沒有人有怨言，多拿的人心安理得，少拿的人自嘆不如，反而更加激發(fā)了他們的工作熱情和創(chuàng)新激情。通過實踐已很好證明，機制再造這一有效的運行機制的實施，極大地調(diào)動了泰星各級干部的潛能，最大限度地發(fā)揮了各級干部工作能力，也最大限度地讓每一個干部得到自己最大的利益。
     “三聯(lián)浮動”實施以來，管理層、中層和基層干部都發(fā)生了很大變化，每個人都為實現(xiàn)自己的最大收益，創(chuàng)新工作，工作熱情和方法也都發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。每個人都把工作看成是份內(nèi)的事，不僅是為企業(yè)的發(fā)展，更是為自己的發(fā)展，為家庭的幸福而努力工作和奮斗。
    Ⅳ 機制再造的理論和實踐意義及作用
      第一，機制再造是現(xiàn)代企業(yè)制度完善的重要一步，是管理中國化在企業(yè)制度方面的一個新的探索和實踐。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善需要兩方面支撐：一是在產(chǎn)權(quán)、政企分開、經(jīng)營職責(zé)體制方面。這種支撐主要規(guī)定企業(yè)法人組織的性質(zhì)作用和基本規(guī)定，提供了組織的保證。二是在機制方面，主要是建立管理科學(xué)的微觀體系。一個好的機制不是生搬硬套的，管理科學(xué)微觀化是由結(jié)構(gòu)、效能相互作用而形成的，驅(qū)動機制的運行與體制相結(jié)合。只有體制與機制相結(jié)合才標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善�，F(xiàn)代企業(yè)體制與機制之間關(guān)系原理是不變的，但是他們之間的內(nèi)容是不斷變化著的。根據(jù)泰星的實踐進(jìn)一步證明一個新體制的建立必然帶來相應(yīng)機制的變化，機制的變化又促進(jìn)了體制的進(jìn)一步改革，二者相輔相成。
     第二，結(jié)構(gòu)目標(biāo)是建立一個科學(xué)、合理、不斷提高的企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。結(jié)構(gòu)性目標(biāo)首先是一個系統(tǒng)的目標(biāo)，其核心是總目標(biāo)通過科學(xué)分解，使管理的末端真正成為承擔(dān)管理職能的主體。使每個主體更加自學(xué)地通過個人素質(zhì)提高，加快企業(yè)科技進(jìn)步和企業(yè)文化的作用，力爭確保既定目標(biāo)的前提下，使之產(chǎn)生新的突破。結(jié)構(gòu)性目標(biāo)不同一般性目標(biāo)，它具有系統(tǒng)綜合功能，是持續(xù)企業(yè)競爭力的一種標(biāo)志。
     第三，個人核算是造就經(jīng)理人的一個新的操練場�；�于機制再造的個人核算不但突出了能人經(jīng)濟，新機制還造就了若干隱性企業(yè)。這種方式使培養(yǎng)造就新的管理隊伍成立能。它與課堂培養(yǎng)方式不同，是現(xiàn)場培養(yǎng)經(jīng)理人的一種有效途徑和可靠方法。
     第四，日月工效主要突出的是實績、業(yè)績的評價與收效。以前，干部的工作責(zé)任，工作實績很大程度上停留在口頭上，沒有落實到具體的考核上，機制再造突出了成績。實績不僅是計量工資的一項重要內(nèi)容，更是衡量貢獻(xiàn)率和長遠(yuǎn)價值的重要體現(xiàn)，是從按勞分配向按績分配的重要轉(zhuǎn)變。它將是我國當(dāng)前分配制度上的一個新的價值論。