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張國林董事長的生活經(jīng)歷讓他深刻理解了“開源節(jié)流”這四個字的含義，認(rèn)識到其對企業(yè)發(fā)展的重要性。因此他在狠抓企業(yè)市場開發(fā)、開拓的同時，把眼光向內(nèi)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，創(chuàng)造了許多高效的管理方法。為了提高企業(yè)素質(zhì)，他從整治“臟、亂、差”入手，強(qiáng)化現(xiàn)場管理，建成了花園式企業(yè)；為了減少物資的浪費(fèi)，提高物資利用率，他巧用“主動脈”和“借”、“還”常識，強(qiáng)化了物流管理；為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，打造名牌旗艦，他強(qiáng)化了質(zhì)量管理，劃出了“獨(dú)立紅線”；為了切實提高產(chǎn)品的競爭能力，把住“收”、“支”關(guān)口，他們強(qiáng)化了目標(biāo)成本管理。這些管理方法牟推行，使企業(yè)創(chuàng)造出財富累年遞增的奇跡。
Ⅰ現(xiàn)場管理提高企業(yè)素質(zhì)
企業(yè)現(xiàn)場是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動所必需的獨(dú)特的空間，企業(yè)無論是對設(shè)計、制造、營銷、售后服務(wù)等全過程管理，還是對技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、財務(wù)、物資等各專業(yè)管理，都與企業(yè)的現(xiàn)場管理密不可分�，F(xiàn)場管理工作是衡量企業(yè)物質(zhì)文明與精神文明建設(shè)水平的重要標(biāo)志，是企業(yè)整體素質(zhì)的集中體現(xiàn)。它的管理水平的高低，決定著其他各方面管理效率高低與結(jié)果好壞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對現(xiàn)場管理的重視程度如何，充分體現(xiàn)了一個企業(yè)高層管理者的管理素養(yǎng)。泰星減速機(jī)股份有限公司的現(xiàn)場管理經(jīng)過了一個不重視到重視、到強(qiáng)化的發(fā)展過程。
在1984年“泰星”公司初創(chuàng)時，生產(chǎn)現(xiàn)場是雜亂無章的，廠房破舊、漏雨積水、機(jī)器設(shè)備就地安放、材料工件隨意散落、通道不暢、員工著裝不一。盡管在時任廠長經(jīng)國林親自研究帶領(lǐng)下，企業(yè)好不容易試制生產(chǎn)出擺線針輪減速機(jī)，并花了不少工夫使產(chǎn)品性能、質(zhì)量、技術(shù)等指標(biāo)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，但混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場卻令人心存疑慮。在為產(chǎn)品申請市級鑒定時，市里領(lǐng)導(dǎo)與專家對“泰星”公司提出了必須抓好生產(chǎn)現(xiàn)場管理的忠告和要求。
昔日“泰星”
當(dāng)時，“泰星”公司在現(xiàn)場管理上還處于一種被動應(yīng)付的狀態(tài)。每當(dāng)公司的銷售人員為簽業(yè)務(wù)合同邀請客戶來企業(yè)時，總是不放心生產(chǎn)現(xiàn)場的情況，不是打電話、就是發(fā)電報進(jìn)行事先通知，讓企業(yè)做好預(yù)先清潔現(xiàn)場的準(zhǔn)備；接到通知后，生產(chǎn)工人總要暫且停工，突擊打掃衛(wèi)生、清理現(xiàn)場，馬馬虎虎地敷衍過去。有時候銷售人員事先通知不及時或客戶和領(lǐng)導(dǎo)突然而至，往往是生產(chǎn)工人正在匆忙打掃準(zhǔn)備著而客戶和領(lǐng)導(dǎo)已到現(xiàn)場。不僅令公司的銷售人員苦惱、生產(chǎn)工人尷尬，而且令客戶和領(lǐng)導(dǎo)也很不自在，甚至對企業(yè)失去信心。特別是由于廠區(qū)、車間、倉庫的物料和產(chǎn)品亂堆亂放，產(chǎn)品時有磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕出現(xiàn)，導(dǎo)致客戶打消了與企業(yè)簽約意向、拂袖而去。據(jù)統(tǒng)計，1985年企業(yè)因上述類似問題，職工停工時間的損失達(dá)3.17萬元，電報及電話費(fèi)多耗1053元，用戶中途變更、少簽意向性合同10多萬元。
認(rèn)清了現(xiàn)場管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，1986年，“泰星”公司高層管理者下決心把現(xiàn)場管理作為開展企業(yè)各項管理的重心，從治理現(xiàn)場“臟、亂、差”的淺表性管理入手，向建設(shè)文明生產(chǎn)秩序、優(yōu)化工藝流程、系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行等深層次發(fā)展，爭創(chuàng)一流管理、一流產(chǎn)品、一流企業(yè)。
現(xiàn)場管理的內(nèi)容
“泰星”公司的現(xiàn)場管理工作主要從廠容廠貌開始，對廠區(qū)通道、車間走道、機(jī)器設(shè)備、工位器具、計量圖架、墻壁門窗、各類圖表、宣傳專欄、職工著裝、儀表行為等進(jìn)行了綜合整治。
統(tǒng)帥部署
企業(yè)專門成立了“現(xiàn)場管理辦公室”，時任廠長的張國林親自擔(dān)任主任，下設(shè)一名專職副主任主持日常工作。按照現(xiàn)場管理中質(zhì)量技術(shù)、物資消耗、培訓(xùn)教育、生產(chǎn)設(shè)備、現(xiàn)場環(huán)境、安全生產(chǎn)、信息反饋等重點(diǎn)內(nèi)容，指定七名同志具體負(fù)責(zé)。形成廠長掛帥、副廠長分級承包、中層干部分區(qū)包干、全員參加、責(zé)任到人的線條分明、區(qū)塊銜接的現(xiàn)場管理組織網(wǎng)絡(luò)。
責(zé)任到人
企業(yè)實行了“定員、定崗、定機(jī)、定效”現(xiàn)場管理責(zé)任制，合理地確定各工序生產(chǎn)工人、管理、技術(shù)、后勤的定性定量批標(biāo)，做到人盡其才、物暢其流、機(jī)盡其速、時盡其效。針對有些車間和工人不能自學(xué)清潔現(xiàn)場等現(xiàn)象，健全了生產(chǎn)卡片和交接班記錄，將現(xiàn)場管理的內(nèi)容列到其中。如每名工人人手一條毛巾專司擦拭機(jī)器設(shè)備。為防止有些職工單純追求生產(chǎn)速度，“泰星”公司著意采取了交接班時停電半小時的硬性措施，迫使職工實行班與班、崗與崗、人與人的現(xiàn)場交接，前一個班組如果沒有清潔好現(xiàn)場，下一個班組有權(quán)拒絕接受。手套的纖維與發(fā)絲都極有可能絞入機(jī)器造成傷害，所以，在“泰星”公司，沒有一個車工是戴著手套上崗的、凡是女職工也沒有一個是留長頭發(fā)的，這都源于職工們嚴(yán)格遵守現(xiàn)場管理的安全要求。
為使現(xiàn)場管理意識深入人心，“泰星”公司常年開展評選“文明科室”、“文明車間”、 “文明班組”、 “紅旗機(jī)臺”、 “十佳文明職工”活動，對忽視現(xiàn)場管理的“死角”，召開現(xiàn)場分析會，設(shè)立“現(xiàn)場管理落后曝光臺”和掛“黃牌”通告，職工們知恥而后勇，人人努力攀高，使現(xiàn)場管理有組織、有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有獎懲、有提升地得以實施。
強(qiáng)化定置
定置管理是提高生產(chǎn)和工作效率的必要條件，也是現(xiàn)場管理是否扎實的具體體現(xiàn)，關(guān)鍵是要做到文明、整潔、有序，人流、物流、信息流暢通�！疤┬恰惫驹趶�(qiáng)化定置管理方面主要實行了“一劃、二嚴(yán)、三統(tǒng)、四定”。
“一劃”；即劃分定置管理的對象。為在有限的空間內(nèi)實現(xiàn)人與物的最良好結(jié)合，“泰星”公司全面整理、整頓了現(xiàn)場的各類物品，劃分出四類現(xiàn)場的定置管理對象：一是生產(chǎn)現(xiàn)場的工位、工序、機(jī)臺、原輔材料、加工部件、半成品的堆放位置；二是檢測現(xiàn)場的交驗、待驗、返修件、廢零件、廢屑的區(qū)域和檢測區(qū)域；三是庫存現(xiàn)場的物品的定位和碼放；四是行政管理現(xiàn)場的辦公室、辦公用具、資料檔案等存放的位置。
“二嚴(yán)”：對上述對象進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范。一是嚴(yán)格設(shè)計定置管理的標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)、制度和圖、表、冊等，任何人不得隨意改動，促使全體員工按圖紙定位、按規(guī)定辦事、按程序循環(huán)、按制度檢查考核。二是嚴(yán)格操作規(guī)程，企業(yè)內(nèi)全部的安全操作規(guī)程都定型定位地懸掛，設(shè)備維修實行定區(qū)域、定人員地雙向承包。
“三統(tǒng)”：通過制定規(guī)章制度統(tǒng)一全廠的步調(diào)。一是統(tǒng)一工作服；職工不穿廠方統(tǒng)一定制的鞋、帽、工作服的、操作工不持上崗證的，一律不準(zhǔn)上崗。二是統(tǒng)一圖表與標(biāo)識。全廠臺賬、資料、各種圖表、管理規(guī)章等一律定位張掛，廠內(nèi)、車間各定置區(qū)域的信息、符號、標(biāo)志牌做到色彩鮮明、票識意義一致，如綠色代表通道區(qū)、紅色為廢料區(qū)等。三是統(tǒng)一工具箱。把企業(yè)原有大小不等、高低不一的各類工具箱全部更換為統(tǒng)一規(guī)格的工具箱，并統(tǒng)一擺放在機(jī)器設(shè)備的右向位置，做到“開箱見數(shù)、輕重分檔、排放整齊、大小有序，使用方便”。操作工、工具箱、圖紙架、工位器具，始終保持最佳緊密結(jié)合狀態(tài)。
“四定”：一是工位器具定向。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的特點(diǎn)，在上下道工序之間，都定向配置了工位器具，規(guī)定了物件在工位器具上的定置標(biāo)準(zhǔn)，始終保持A、B類狀態(tài)；而且從原輔材料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠期間都必須有工位器具隨之流轉(zhuǎn)，按車間、班組、倉庫分別編號，定機(jī)、定人、定位入冊，做到工件件件不相碰、零件個個有檔案、加工工件不落地。走進(jìn)“泰星”公司的車間，第一瞬間晃入人們眼簾的不是機(jī)器設(shè)備，而是鋪設(shè)在地面的明亮光潔、色彩紛呈的釉面磁磚�！吧莩蕖钡牡孛嫜b修不僅在同期的企業(yè)少見，而且對當(dāng)時的泰興縣個人家庭來說也是罕有的高檔裝修。這正是張國林所要的“物以稀為貴”的設(shè)計初衷。原來有的職工對工位器具定置管理漫不經(jīng)心，經(jīng)常發(fā)生原材料或工件在周轉(zhuǎn)時不跟隨工位器具、摔落地下而損害產(chǎn)品的情況。地面鋪上磁磚，不僅易擦保證清潔，而且因脆性大易破碎，只要工件不放在器具上流轉(zhuǎn)，就會導(dǎo)致磁磚破損。并規(guī)定：誰砸碎磁磚誰就要按市價賠償。當(dāng)時一塊磁磚的單價是3.6元，相當(dāng)于工人月度平均工資的1.5%。如此一來，馬上在工人的頭腦中豎起了“紅色警戒標(biāo)桿”，高度重視工位器具的定置操作，實現(xiàn)了件件不相碰、不落地，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。二是計量器具定置。改變計量器具亂拿亂放的不良習(xí)慣，計量器具管理員對生產(chǎn)過程中的計量器具實行跟蹤定置管理，除正常定期檢查外，每月還隨機(jī)抽查一次，確保計量器具的精度。當(dāng)時企業(yè)全部計量器具共七大類52種927件，計量綜合受檢率為100%。三是倉庫物資定位。在實行“四號定位，五五堆放”的基礎(chǔ)上，做到三清兩齊，即貨架的上下、里外、左右清潔，整齊堆放、整齊排放。企業(yè)運(yùn)用A、B、C分類法，對成品與半成品分庫存放，原材料和輔助材料分庫存放，易燃品與一般物資分庫存放，從而使物資存放商品化、規(guī)范化。四是定區(qū)停放車輛。企業(yè)修建了1600多平方米的玻璃鋼瓦自行車豪放車棚、小車庫、外來車輛停放處，配備了車輛管理人員進(jìn)行專職管理，以保證廠區(qū)秩序。
最初實行定置管理并不是一帆風(fēng)順的。一方面由于改變舊事物必然會存在的慣性阻礙，另一方面也是人們不以為然的輕視所致。比如定區(qū)停放自行車時，因多數(shù)職工是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民剛剛進(jìn)廠，未曾受過產(chǎn)業(yè)工人的紀(jì)律熏陶，一再任意地散放自行車。時任廠長張國林想出一條出人意料的措施：抓住兩位多次不聽勸說，違反規(guī)定的工人，召開落實定置管理的現(xiàn)場會，用焊槍當(dāng)場“焊”斷這兩位工人的自行車車梁，“無情”的一舉震撼教育了職工，從此再工人藐視現(xiàn)場管理的規(guī)定，定置得以順利推進(jìn)。
優(yōu)化環(huán)境
“泰星”公司把美化廠區(qū)環(huán)境作為加強(qiáng)現(xiàn)場管理的前提，著重抓了“兩通”、“三化”。
“兩通”：一是水通。從1986年美化生產(chǎn)環(huán)境以為，“泰星”公司先后鋪設(shè)了地下水道路8300多米，設(shè)置陰井167處，保證了汗水及時排放，地面上大雨不成澇、小雨無積水。建設(shè)了一座50噸的水塔和100噸的蓄水池，鋪設(shè)了自來水管道1500米，購置了無塔供水設(shè)備的兩套，生產(chǎn)與生活用水一律經(jīng)過凈化消毒處理。暢通的水源、優(yōu)良的水質(zhì)，為職工的身體健康創(chuàng)造了基本條件，養(yǎng)成了職工講究衛(wèi)生的良好習(xí)慣。二是路通，為方便生產(chǎn)和運(yùn)輸，“泰星”公司對廠區(qū)的地面、路面進(jìn)行了精心地鋪設(shè)。廠區(qū)的地面全部是水泥地坪，生產(chǎn)車間的主要通道為釉面磚或油漆地面，通道中間明凈光潔、兩旁間隔醒止，有兩個生產(chǎn)車間還鋪設(shè)了水磨石地面，實驗室、測試室、微機(jī)房全部為地毯。達(dá)到了廠房寬大、采光充足、道路暢通、工作舒適、交通便捷。
三化：一是廠區(qū)園林化。建設(shè)花園式的企業(yè)是培育職工愛國、愛廠、愛崗的有效激勵措施。泰星公司充分利用有利地帶，大力植樹栽花，樹木達(dá)10多種6100多株，花草1600多平方米，廠區(qū)內(nèi)大花壇、小花臺錯落有致，車間四周綠樹碧草環(huán)繞，河道兩岸花草皮繁茂，彩虹噴泉與夜光噴泉交替輝映，高層建筑上的彩燈爭奇斗艷，整個廠區(qū)空氣清新、生機(jī)勃勃。二是室內(nèi)外清潔化�！疤┬恰惫镜膯T工們每天都按時打掃室內(nèi)外的衛(wèi)生、勤擦窗戶、保潔設(shè)備、及時清運(yùn)垃圾。廠區(qū)內(nèi)的所有墻壁每季粉刷一次，不僅光潔明亮，而且滅蟲殺菌；完全實現(xiàn)了窗明壁凈、地面無雜物垃圾、無煙蒂污漬、室內(nèi)無灰塵的現(xiàn)場管理基本要求。三是總體布局規(guī)范化。“泰星”公司根據(jù)所處的地理條件，把遠(yuǎn)期發(fā)展與近期需求緊密地結(jié)合起來，制定了“一廠三區(qū)”的規(guī)劃�？傮w規(guī)劃在布局上體現(xiàn)了三個特點(diǎn)：將生產(chǎn)區(qū)與生活區(qū)適當(dāng)分離，即生活文化福利區(qū)、批量產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)相互分離，這樣，避免了生產(chǎn)區(qū)與生活區(qū)人員的相互干擾，既有利于一線工人專心生產(chǎn)，又為職工的業(yè)余學(xué)習(xí)和文體娛樂創(chuàng)造了良好條件，同時也為外業(yè)客商提供了安靜舒適的休息環(huán)境。而且充分利用了廠區(qū)內(nèi)的天然河流分隔開批量生產(chǎn)區(qū)與高新技術(shù)區(qū)，達(dá)到了凈化空氣、消除粉塵、減少噪聲的目的。將廠部及科室的辦公樓布局在生產(chǎn)區(qū)和生活區(qū)之間，這樣，既有利于掌握生產(chǎn)一線情況，及時進(jìn)行現(xiàn)場指揮，又兼顧于方便職工的生活和接待客商。將主要生產(chǎn)車間進(jìn)行科學(xué)建制，具體做到：按生產(chǎn)工序劃分，以符合工藝流程；按品種系列劃分，避免不同品種、不同工件的混雜，利于合理調(diào)度；按加工性質(zhì)劃分，形成專業(yè)對口、提高工效。
員工行為規(guī)范
為了保證現(xiàn)場管理的長效性，“泰星”公司把人作為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，對全體員工從思想意識上進(jìn)行教育、從行為上進(jìn)行約束規(guī)范，廣泛持久地開展了“爭做五種人”、“爭創(chuàng)五個一”活動，制定了“五不”與“四個說清楚”等各項規(guī)章制度。
“爭做五種人”：學(xué)習(xí)馬列主義、毛澤東思想，爭做有覺悟的人；學(xué)習(xí)科學(xué)知識，刻苦鉆研技術(shù)，爭做有文化的人；堅持改革開放、艱苦創(chuàng)業(yè)，爭做有作為的人；立足本職、敬業(yè)愛崗，爭做有貢獻(xiàn)的人；遵紀(jì)守法、競爭致富，爭做有道德的人。“爭創(chuàng)五個一”：弘揚(yáng)“泰星”精神，堅持科技興廠，創(chuàng)一流產(chǎn)品；開拓市場，創(chuàng)一流營銷；雙增雙節(jié)，創(chuàng)一流效益；嚴(yán)格管理，創(chuàng)一流企業(yè)；創(chuàng)新爭先，創(chuàng)一流隊伍。
“五不”：男女職工上班期間不允許談戀愛、男女干部不允許一同吃飯、職工之間不允許結(jié)拜、不允許將廠外糾紛惡習(xí)與親朋熟人帶入廠內(nèi)、車間與辦公室不允許有撲克及象棋等娛樂器具。
如“四個說清楚”:一是與父母雙親說清楚，即因企業(yè)管理嚴(yán)格，以企業(yè)的盡忠與對雙親的盡孝有時難以兩全，請父母理解。二是與妻兒丈夫說清楚，即因企業(yè)工作滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，無充裕的休息時間，平日難以照顧家務(wù)，請家屬理解。三是與親朋好友說清楚，即企業(yè)凡事依規(guī)章制度處理，不能為其開后門辦私事，請親戚理解。四是與社會關(guān)系說清楚，即要嚴(yán)格遵守企業(yè)的考勤紀(jì)律，不能按時參加各方面的聚會應(yīng)酬，請社會關(guān)系人士理解。
現(xiàn)場管理的效應(yīng)
多年來的強(qiáng)化現(xiàn)場管理的實踐活動，使“泰星”公司實現(xiàn)了物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)的同步運(yùn)行，確保了企業(yè)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全生產(chǎn)，并帶來了最初意想不到的積極效應(yīng)。
促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。通過持續(xù)地強(qiáng)化現(xiàn)場管理，“泰星”公司的各項基礎(chǔ)管理和專項管理工作落到了實處，有效地促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高，不僅獲得了省、部級近40多項榮譽(yù)稱號，曾經(jīng)先后接待國內(nèi)外考察觀光、參觀學(xué)習(xí)達(dá)12萬多人次，而且其過硬的基本功還為“泰星”公司贏得了全國企業(yè)的欽佩。
保障了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。由于注重生產(chǎn)現(xiàn)場管理，用科學(xué)的管理制度、工藝流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生產(chǎn)現(xiàn)場的諸要素進(jìn)行合理配置，對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，使生產(chǎn)現(xiàn)場達(dá)到環(huán)境整潔、紀(jì)律嚴(yán)明、設(shè)備完好、物流有序、信息準(zhǔn)確、生產(chǎn)均衡，各工序間銜接得當(dāng)、有條不紊，人、機(jī)、物實行定置管理，整個生產(chǎn)過程達(dá)到最佳優(yōu)化組合，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定上升�！疤┬恰惫镜馁|(zhì)量指標(biāo)均列全國同行業(yè)之首，成為名牌減速機(jī)。
培育了企業(yè)精神�，F(xiàn)場管理的潛移默化作用，使“泰星”公司的全體員工克服了以往的不良習(xí)慣，消除了“維持”觀念，增強(qiáng)了“攀高”意識，行為日益規(guī)范，已經(jīng)由個體“受控”走向全面“自控”，培育出“拼搏、務(wù)實、創(chuàng)新、爭先”的企業(yè)精神�，F(xiàn)在的“泰星”公司，無論何人、何時、到達(dá)何地，無論有沒有事先通知，全公司現(xiàn)場每天24小時都始終如一地整潔、整齊、美觀、有序，讓人“中看、中聽、中意”。
Ⅱ 物資管理實現(xiàn)科學(xué)轉(zhuǎn)換
20世紀(jì)80年代中后期，剛剛走上經(jīng)營之路的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正處于“計劃經(jīng)濟(jì)為主、市場調(diào)節(jié)為輔”的宏觀經(jīng)濟(jì)背景之下，絕大多數(shù)企業(yè)都是沿用以往的國有企業(yè)的計劃管理模式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，其生產(chǎn)所需的原輔材料完全靠國有大中型企業(yè)的施舍——變態(tài)的小計劃來維持。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的原輔材料經(jīng)常面臨數(shù)量短缺、價格上漲等威脅，直接影響到企業(yè)成本變化和目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。同時，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)過分看重對外籌措資金，忽視了內(nèi)部已占用了的資金——物資的運(yùn)轉(zhuǎn)，造成原本就十分緊張的資金不能用到、用好、用足在擴(kuò)大再生產(chǎn)上，制約上企業(yè)的發(fā)展。
“泰星”公司也和其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一樣，在夾縫中成長。1986年冬季的一件意外事件更讓“泰星”公司高層管理者深感加強(qiáng)物資管理的迫切性。公司所在地周圍的農(nóng)民在工廠附近河里捕魚時，竟然打撈出了許多減速機(jī)的零部件。經(jīng)過調(diào)查：原來是工人生產(chǎn)了廢次品，因怕被發(fā)現(xiàn)受罰而偷偷將廢次品都扔到了河里。“泰星”公司高層管理者深刻地認(rèn)識到：“外掙一塊板，內(nèi)丟一扇門”。銷售人員辛辛苦苦在外跑銷售，好不容易承攬到訂單，而扣除生產(chǎn)過程的成本費(fèi)用后，企業(yè)只掙取了銷售價的一小部份，但企業(yè)內(nèi)部物資的流失，將是百分之百的損失。所以，從某種意義上講，企業(yè)內(nèi)抓物資的運(yùn)轉(zhuǎn)、堵塞管理方面存在的漏洞比市場營銷還重要。因此，公司從企業(yè)實際出發(fā)率先探索出以倉庫為主動脈的“物資借還制”的物資管理的新辦法。
“物資借還制”的來源
“泰星”公司在物資管理方面最初采用的也是國有企業(yè)實行的一套“物資計劃領(lǐng)用制”。但在當(dāng)時特定的歷史條件下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售受市場千變?nèi)f化的影響，隨時可能影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)行，如不切實可行地加強(qiáng)物資的科學(xué)管理，企業(yè)就有可能淪落到破產(chǎn)的境地。在物資運(yùn)行過程中，常常有一些措手不及的變化，比如一旦用戶終止、變更合同或增減了產(chǎn)品的數(shù)量、規(guī)格等，已制定的銷售計劃就會改變，繼而發(fā)生連鎖反應(yīng)，按原計劃進(jìn)行了的采購、領(lǐng)用的物資，不是積壓在倉庫就是滯留在生產(chǎn)車間，造成了領(lǐng)了不用、領(lǐng)了他用或私用、丟棄的損失漏洞。月終盤點(diǎn)結(jié)算往往是“回憶倒軋、秋后算賬、死后驗尸”，結(jié)果是不了了之。
為堵塞漏洞，“泰星”公司對企業(yè)如何深化物資管理進(jìn)行了了認(rèn)真地研究和探索，時任廠長的張國林根據(jù)自己熟悉的醫(yī)學(xué)知識中人體動脈、靜脈健康循環(huán)原理，并結(jié)合人們在日常生活中“借債還債”的一般常識，進(jìn)行了了大膽地構(gòu)思與嫁接，徹底推翻“物資計劃領(lǐng)用制”的計劃模式，獨(dú)辟路徑創(chuàng)造性地提出：“以企業(yè)的倉庫作為物資管理的主動脈，以借、代領(lǐng)、以還、代送，于1986年，率先變革創(chuàng)造出了“物資借還制”。
“物資借還制”的內(nèi)涵
所謂以倉庫為主動脈的“物資借還制”就是對購進(jìn)的物資由倉庫來承上啟下，促使物資從進(jìn)購的質(zhì)量、價格、數(shù)量到物資投入、使用、產(chǎn)出進(jìn)行科學(xué)地轉(zhuǎn)換，取得最佳效益。在轉(zhuǎn)換過程中，職工變領(lǐng)料為借料、借原材料還半成品、借半成品還半成品或借半成品還產(chǎn)成品，環(huán)環(huán)相扣、緊密相連。
以倉庫為主動脈的“物資借還制”，是對物資購進(jìn)、借還使用、考核獎懲進(jìn)行全過程的管理。物資購進(jìn)是“物資借還制”的條件，所有物資都必須保質(zhì)、保價、保量地購進(jìn)；物資借還使用是重點(diǎn)，必須緊扣物資借、還、核、消等中心環(huán)節(jié)；考核獎懲是“物資借還制”的動力，必須全員性地量化考核。
“物資借還制”的實施步驟
建立專職體系
“物資借還制”涉及到企業(yè)方方面面，因此，不能由其他部門代管而應(yīng)實行物資的專管。1986年，“泰星”公司專門成立了物資管理辦公室，直接由時任廠長的張國林妝任物資管理辦公室主任，物資管理辦公室作為企業(yè)推行以倉庫為主動脈的“物資借還制”的中樞機(jī)構(gòu)，在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，擁有相當(dāng)?shù)穆殭?quán)：參與制訂物資購進(jìn)計劃；參與購進(jìn)物資的價格認(rèn)定；核對確認(rèn)購進(jìn)物資的質(zhì)量等級；監(jiān)督物資借、還、核、消等運(yùn)轉(zhuǎn)流程；內(nèi)部調(diào)節(jié)物資的使用；編寫《企業(yè)購物手冊》；物資核定、物資保管等。
企業(yè)還正在建立起一支專業(yè)管理隊伍——物資管理的廠部、車間、班組的三級層次。同時建全了組織、目標(biāo)、責(zé)任、指標(biāo)、信息反饋與控制、管理、獎懲等七個方面的管理網(wǎng)絡(luò)保證體系。而且制訂了一整套完善的制度，如“物資借還制”的標(biāo)準(zhǔn)和管理制度、崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎懲細(xì)則共28項113條，設(shè)置了有關(guān)的原始記錄、統(tǒng)計臺賬、分析報表、整改報告等，適應(yīng)生產(chǎn)需要地進(jìn)行全過程跟蹤管理。從而實現(xiàn)了企業(yè)在物資“借”與“還”管理運(yùn)行上，方針明確、目標(biāo)一致、職責(zé)逐級分解，全體員工定性定量地具體有責(zé)，形成了物資購、收、借、還、消、核的運(yùn)行機(jī)制，確保了全員的高度重視、抓點(diǎn)帶面、全面推陳出新。
工作職責(zé)及程序
物資管理辦公室一是卡進(jìn)購、確保購進(jìn)的物資優(yōu)質(zhì)低價；二是抓運(yùn)行、確保物資良性運(yùn)轉(zhuǎn)；三是抓考核、堅持頂真碰硬、絕不留情。具體操作如下：
首先由銷售部門按簽訂的銷售合同轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計劃的同時，物資管理辦公室參與下達(dá)物資采購計劃，并把物資按A、B、C分類，對緊缺物資現(xiàn)款現(xiàn)貨特供、大宗物資分期付款專供、常規(guī)物資價格隨行就市隨要隨供。二是由供應(yīng)科按物資采購計劃組織物資購進(jìn)，物資管理辦公室根據(jù)所掌握的市場上各類物資的價格的變化情況，及時修訂、審核企業(yè)的內(nèi)部計劃價格、并核定質(zhì)量等級、審定數(shù)量。三是工人根據(jù)各自的工藝要求領(lǐng)用物資，嚴(yán)格按“借一還一”原則，在物資流轉(zhuǎn)過程中按程序要求，準(zhǔn)確地填寫、傳遞各項憑證，辦理相關(guān)手續(xù)；物資管理辦公室隨時跟蹤、統(tǒng)計各項物資的流向與結(jié)果，按產(chǎn)品規(guī)格、重點(diǎn)機(jī)臺進(jìn)行對比分析，找出問題點(diǎn)。四是物資管理辦公室根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果按規(guī)定制度進(jìn)行核算、落實獎懲，同時制訂出切實可行的整改計劃。
物資購進(jìn)的管理
物資購進(jìn)是實行“物資借還制”的前提條件，必須要保證所購物資的質(zhì)、價、時、量能完全適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)需求，不允許出現(xiàn)任何疏漏。所以，要堅決把住購進(jìn)關(guān)。
物資購進(jìn)前期，首先必須對物資供應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行全面評估，從中優(yōu)選出實力雄厚、物資優(yōu)良、價格優(yōu)惠、供貨及時、運(yùn)輸期短的二、三家企業(yè)作為供應(yīng)基地。其二，及時掌握市場變化動態(tài)，尋找最佳機(jī)遇，準(zhǔn)確反饋物資流向、價格差異等方面的信息，靈活運(yùn)用《企業(yè)購物指南》。其三，充分運(yùn)用本企業(yè)在供應(yīng)市場上的規(guī)模優(yōu)勢，在與物資供方的業(yè)務(wù)交往中，堅持平等競爭、互惠互利、恪守信用的原則。
物資購進(jìn)期間，嚴(yán)格做到無質(zhì)保書的物資不購、無“三包”能力的物資不進(jìn)、缺斤少兩有差損的物資不認(rèn)、未經(jīng)計量認(rèn)證和印章不全的物資票據(jù)不報、無計劃的物資不存。
物資購進(jìn)以后，必須在嚴(yán)格履行上述程序和手續(xù)憑證齊全的情況下，經(jīng)物資管理辦公室審核通過，物資才能進(jìn)入指定的倉庫，由倉庫按倉儲管理規(guī)定進(jìn)行物資分類、碼放、填卡、建賬。物資進(jìn)庫以后，倉庫成了物資管理的主動脈，猶如一座“出租公司”開始營業(yè)，這時，物資進(jìn)入“借”與“還”的流轉(zhuǎn)過程，所有生產(chǎn)用物資都要嚴(yán)格履行借還手續(xù)。
“借”與“還”的管理
以倉庫為主動脈的“物資借還制”主要就是突出“借”與“還”這兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“借”與“還”的物流程序詳見圖7—1物資借還流程圖。
從圖7—1中可以看出倉庫在“借還管理方法”中所起到的承上啟下的作用。對于生產(chǎn)車間來說，就是要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理部按照銷售合同編排下達(dá)的生產(chǎn)計劃，進(jìn)行物資的深加工和轉(zhuǎn)換。生產(chǎn)工人憑“工作單”開出“借料單”到倉庫“借”料；倉庫按計劃和工藝消耗定額發(fā)料；生產(chǎn)工人將加工后的合格品送至半成品倉庫取得“收料單”，完成“還”料。裝配車間按照生產(chǎn)計劃向半成品倉庫“借”用臺套半成品，同時，向電機(jī)、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件倉庫“借”用臺套輔助件，經(jīng)裝配工人進(jìn)行裝配并交驗合格后送至油漆車間取得“收料單”完成“還”料。如此循環(huán)往復(fù)進(jìn)行有規(guī)律地“借”與“還”的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)過程難免會產(chǎn)生報廢工料，怎樣進(jìn)行“借”與“還”呢?“泰星”公司對生產(chǎn)中出現(xiàn)的報廢件首先由質(zhì)檢員按管理規(guī)定處理，超過報廢比例且不能用于生產(chǎn)的，直接按規(guī)定核算并罰款；報廢件可以退庫他用的，由檢驗人員鑒明用途，并開出“換料單”。生產(chǎn)工人在“借”與“還”中出現(xiàn)的物資量值差異大，按比例賠還的數(shù)額也加大；同時，有關(guān)管理人員也要承擔(dān)相應(yīng)比例數(shù)額的賠款。此外，因合同變更而物料已借出時，生產(chǎn)工人必須將物資退還倉庫，沖減“借料單”。
對于其他非固定標(biāo)準(zhǔn)消耗的物資，同樣采取定死基數(shù)，實行節(jié)獎超罰。按照企業(yè)輔助材料消耗定額最低比值，確定科室、車間輔助物資消耗額和獎罰標(biāo)準(zhǔn)。如辦公用紙、文字材料需耗用時，一律
由主辦部門登記，打字室按每用100張紙，必須有95張為有效張數(shù)，對打字員進(jìn)行全獎全賠。這樣就形成了全廠上下、全體人員加強(qiáng)物資管理的自覺程度，真正見物就管、有物必管。
落實考核獎懲
為了科學(xué)地平衡“借”“還”關(guān)系，最后必須根據(jù)企業(yè)的定額與制度，進(jìn)行嚴(yán)格考核、落實獎懲。
定額完備 “泰星”公司在“物資借還制”中時刻關(guān)注企業(yè)定額管理的先進(jìn)性、時效性、可行性、可比性、實用性。做到每半年修訂一次定額；開發(fā)一種新產(chǎn)品修訂一種定額；改進(jìn)一次工藝修訂一次定額。全廠產(chǎn)品主要消耗定額共達(dá)1676項，按品種數(shù)原輔定額覆蓋面達(dá)98．6％，倉儲資金從未超過規(guī)定的額度。
突出盤點(diǎn) 核算結(jié)賬 每月26日上午，雷打不動，由物管辦牽頭，各倉庫、車間負(fù)責(zé)人、車間核算員、財務(wù)會計等，組織突擊盤點(diǎn)。對所有生產(chǎn)車問的物資進(jìn)行清點(diǎn)，必要時，哪怕是停產(chǎn)也要清點(diǎn)出結(jié)果。每月月底，車問一律不存在在制品。同時，生產(chǎn)車間憑半成品庫的“收料單”一次性地開出“領(lǐng)科單”向直屬倉庫換回“借料單”；倉庫之間再對口進(jìn)行盤點(diǎn)對賬。通過“借”與“還”手續(xù)的相互沖減，一般發(fā)生差額多為還不了的部分，這部分就由所在車間的負(fù)責(zé)人按規(guī)定落實賠償，具體由所在車間的核算員按生產(chǎn)工人的借還臺賬抄報物料的規(guī)格、型號、價值來計算賠還金額。
核算“借”與“還”賠償?shù)膬蓚�計算公式 物料借還量差=借料總量一(還料總量+規(guī)格工藝損耗量+報廢量+退庫代用量)；物料借還差異賠還額=(物料進(jìn)購原值一物料退庫代用價值一報廢及工藝損耗物料的剩余價值)*規(guī)定賠償比例系數(shù)。
“物資借還制”的提升與完善
泰星公司的“物資借還制”并不是“單軍突進(jìn)”、“一蹴而就”的，除了進(jìn)行大力宣講、讓企業(yè)的全體員工對“物資借還制，，的認(rèn)識由感性逐步過渡提升為理性、達(dá)成共識外，還根據(jù)時代外部環(huán)境變化以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝、組織結(jié)構(gòu)等的調(diào)整，不斷地對其予以充實和完善。時至今日，更借助現(xiàn)代化管理手段，將“物資借還制”與ERP有機(jī)地融為一體，不僅反饋快速、網(wǎng)絡(luò)周密，而且細(xì)化了管理過程，能夠進(jìn)行適時控制，實現(xiàn)了“物資借還制’’的迅捷有效。
“物資借還制"的功效
以倉庫為主動脈的“物資借還制”，是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部物資管理的一項系統(tǒng)工程，它的發(fā)明與實施是“泰星”公司在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型形勢下發(fā)展自身的首創(chuàng)。不僅是企業(yè)有效組織生產(chǎn)、建立正常生產(chǎn)秩序的重要手段，而且是降低成本、增加效益的重要途徑。其具體功效如下：
突破創(chuàng)新。“物資借還制”不僅率先突破了國有企業(yè)沿用了多年的傳統(tǒng)的物資計劃管理模式，而且也突破了當(dāng)時鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以往的管理習(xí)慣，在“泰星”公司內(nèi)部形成了遵循市場經(jīng)濟(jì)等價交換規(guī)律的運(yùn)行機(jī)制。
堵塞了物資方面的“跑、冒、滴、漏”。以倉庫為主動脈的“物資借還制”在實施過程中的特點(diǎn)是：以“借’’代領(lǐng)、變用料先領(lǐng)為用料先“借”料，先“還”再“借”、用完送庫再“借’’料，“借”還”得當(dāng)，有“借”有“還”，從而基本上杜絕了領(lǐng)了不用、完工不送、出錯不究、領(lǐng)用了事等現(xiàn)象，實現(xiàn)了物資從借用到銷售的科學(xué)循環(huán)，促使生產(chǎn)中各工序所需的必要物資，在必要時刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線旁邊，最大限度地減少在制品的庫存，加速了物資運(yùn)轉(zhuǎn)，降低了物耗比重，提高了物資的利用率，進(jìn)而有效地保障了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。(詳見表7一I)
管理觀念有了重大改觀。以倉庫為主動脈的“物資借還制”，實現(xiàn)了由單純?yōu)榱斯苠X而管錢，向千方百計變死錢呆物為活錢活物的重大轉(zhuǎn)變。在實踐中，緊緊圍繞著管理物資，強(qiáng)化了內(nèi)部各主要職能部門管理，從而達(dá)到了“有錢用在刀刃上”、物盡其用的目的，促使以倉庫為主動脈的“物資借還制”有條不紊地開展下去。
通俗易懂、實用可靠�！拔镔Y借還制”建立在科學(xué)辯證的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用人們?nèi)粘Ｉ钪小坝薪栌羞�”、“借一還一”的常識，工人借料如借債、缺物須賠還，易于職工們理解和接受。并且隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使全體員工能夠從企業(yè)自身發(fā)展的實際需要出發(fā)，自覺地增強(qiáng)“負(fù)債意識”和責(zé)任感，不斷提高當(dāng)家做主的主人翁思想，爭做物資管理的有心人，自覺地為振興企業(yè)、發(fā)展經(jīng)濟(jì)、增加效益而盡責(zé)盡力。
全面控制。實現(xiàn)了對大宗物資實行重點(diǎn)管理，貴重物資合理布設(shè)控制點(diǎn)，并有的放矢地進(jìn)行物資的全程跟蹤管理。
確保升級。為了考核企業(yè)的綜合管理水平，歷來的企業(yè)升級標(biāo)準(zhǔn)中，都對主要產(chǎn)品的物資的利用率、物耗跟蹤、效益指標(biāo)作出硬性規(guī)定，并具有否決權(quán)。由于采取了以倉庫為主動脈的“物資借還制”，使“泰星’’公司在晉升省級先進(jìn)企業(yè)、國家二級企業(yè)等活動中，都做到超前達(dá)標(biāo)、順利通過。
III 質(zhì)量管理打造名牌旗艦
站在2l世紀(jì)初的時間點(diǎn)上來看，20世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)增長主要是產(chǎn)量和規(guī)模擴(kuò)大的粗放型增長，而2l世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長則是以質(zhì)量為主要代表的集約型增長。但在20世紀(jì)80年代的中后期，“泰星，公司卻未知先覺地走上了靠質(zhì)量創(chuàng)業(yè)壯大的道路。它既沒有大型國有企業(yè)的雄厚資本，也不像外資廠商般的技術(shù)卓著，憑借的就是對質(zhì)量的不懈追求。在1984年“泰星”公司的創(chuàng)業(yè)之初，中國的國有企業(yè)對質(zhì)量的認(rèn)識是從國家下達(dá)的一、二級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的硬性規(guī)定中而形成的。尚未認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭最關(guān)鍵的“試金石”與長久生存的“生命線”。同期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對質(zhì)量的認(rèn)識一般還都停留在應(yīng)付政府相關(guān)行政管理機(jī)關(guān)的檢驗抽查上，認(rèn)為只要眼下市場有需求、客戶愿意買，企業(yè)就應(yīng)該抓緊時機(jī)、開足馬力地生產(chǎn)，“質(zhì)量”一詞只體現(xiàn)在口號中、書寫在墻壁上。
“泰星”的認(rèn)識
當(dāng)時“泰星”公司對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識，則是源于時任廠長張國林的一種樸素的農(nóng)民企業(yè)家的感悟。張國林認(rèn)為：“感情+質(zhì)量=市場”。如果把企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量看成是為應(yīng)付政府檢查而走過場，那無疑是一種盯住蠅頭小利的短視之舉，企業(yè)不會長成參天大樹。要想讓客戶永久性心甘情愿地掏出錢來買自己企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，自己首先必須能夠拿出經(jīng)得起考驗的東西，這種“經(jīng)得起考驗”就是“質(zhì)量”；也只有質(zhì)量過硬，才會贏得客戶的滿意和信賴，從而樹立起“泰星”的口碑，“泰星”公司才能逐漸占領(lǐng)、稱雄于市場，成長為“名牌旗艦”。正是由于張國林對質(zhì)量的超乎尋常的認(rèn)識，使得“泰星”公司在建廠初期走上了靠質(zhì)量起家的健康發(fā)展之路。
質(zhì)量管理的舉措
“泰星”公司在時任廠長張國林的率領(lǐng)下，從統(tǒng)一認(rèn)識、組織體系、考核激勵、完善監(jiān)控等方面展開了全面加強(qiáng)質(zhì)量管理的活動。
統(tǒng)一全體員工的認(rèn)識
張國林不斷地用靠質(zhì)量才能“興業(yè)發(fā)家”的事實來教育員工，引導(dǎo)大家按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，進(jìn)一步認(rèn)清質(zhì)量、名牌、市場的關(guān)系。
一是靠一流的質(zhì)量搶占市場。全國生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)多達(dá)幾千家，而整個市場需求的增加卻是有限的，本企業(yè)市場需求量的擴(kuò)大完全取決于產(chǎn)品質(zhì)量過硬而形成的品牌號召力。因此，全體員工應(yīng)該樹立以一流的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的品牌才能搶占市場制高點(diǎn)的緊迫意識。
二是靠過硬的質(zhì)量鞏固市場。本企業(yè)的產(chǎn)品由1984年創(chuàng)建初期的十幾個發(fā)展到現(xiàn)在的上萬多個，究其原因，固然有營銷策略得當(dāng)?shù)囊蛩卦谄鹱饔�，但最根本的靠的是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和響當(dāng)當(dāng)?shù)摹疤┬桥啤�。要求全體員工從“假如我是用戶”為出發(fā)點(diǎn)，抓好質(zhì)量，牢固樹立“百分之一的不合格，用戶就是百分之百的不信任”的質(zhì)量意識。
三是靠永久的質(zhì)量擴(kuò)大市場。人們常說，貴在堅持、難在堅持。就產(chǎn)品質(zhì)量而言，要做到一以貫之、持之以恒，同樣是完全依賴員工們的十年如一日、多年如一日地常年堅持。要讓全體員工都樹立起“沒有質(zhì)量的生產(chǎn)是無效的生產(chǎn)”、“從未有一件不合格品出過手，更未有一件不合格品出過門”的永恒意識。
四是靠全新的質(zhì)量稱雄市場。為了不斷增強(qiáng)全體職工抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌、拓市場的責(zé)任感，“泰星”公司通過定期地分析和張榜公布用戶分布臺賬、業(yè)務(wù)合同臺賬和用戶變動臺賬，特別是通過分析用戶合同增減變化的經(jīng)驗教訓(xùn)等，使全體員工樹立“關(guān)心市場需求”、“關(guān)心用戶質(zhì)量反映”、“關(guān)心產(chǎn)品流向動態(tài)”的質(zhì)量反饋意識。讓員工們都明確地了解產(chǎn)品質(zhì)量的主攻目標(biāo)，提高產(chǎn)品的適應(yīng)性。
“獨(dú)立紅線”封閉運(yùn)行
張國林在加強(qiáng)質(zhì)量管理方面，別出心裁地創(chuàng)造出符合“泰星”公司的實際情況、“生產(chǎn)、質(zhì)檢、財務(wù)核算”三者分離、極具“泰星” 特色的“質(zhì)量檢驗機(jī)構(gòu)、質(zhì)量檢測過程、質(zhì)量等級工資”、封閉運(yùn)行的質(zhì)量管理體系。
一是“質(zhì)量檢驗機(jī)構(gòu)封閉”。建立一支作風(fēng)正、業(yè)務(wù)功底扎實、不黨任何干擾、能獨(dú)立行使質(zhì)量否決權(quán)的質(zhì)檢隊伍，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。在許多企業(yè)中，由于質(zhì)檢人員附屬于生產(chǎn)車間。往往自主性不夠、有職無權(quán)，因而嚴(yán)重影響質(zhì)檢工作質(zhì)量。張國林決定將質(zhì)檢一線人員從車間抽出來，組成行使質(zhì)量管理職能的獨(dú)立體系，直接歸最高決策者領(lǐng)導(dǎo)，以便加強(qiáng)對質(zhì)檢工作全過程的控制。根據(jù)本廠產(chǎn)品系列多、規(guī)格型號多的實際，把檢驗過程分成總檢、主檢、助檢三個層次�？倷z負(fù)責(zé)對整個部件尤其是有關(guān)系列產(chǎn)品的關(guān)鍵部件、關(guān)鍵項次進(jìn)行質(zhì)量檢查；總檢下設(shè)主檢，主檢負(fù)責(zé)有關(guān)主要零部件、主要項次的質(zhì)量檢驗；主檢下設(shè)助檢，助檢負(fù)責(zé)一般零件和一般項次的質(zhì)檢工作。質(zhì)檢工作定人定位，主檢、助檢的工作直接對所屬總檢負(fù)責(zé)�？倷z一般與車間主任平級，甚至在一些主要生產(chǎn)車間，還實行了總檢領(lǐng)導(dǎo)下的車間主任負(fù)責(zé)制�？倷z與車間主任各自都有自己的辦公室，總檢既負(fù)責(zé)整個部件的檢驗工作，也負(fù)責(zé)車間職工的工資統(tǒng)計、獎金發(fā)放和徒工定級調(diào)資、質(zhì)量標(biāo)兵人選確定等工作�？倷z直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，其工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)責(zé)任由總經(jīng)理親自考核。這樣，質(zhì)檢隊伍在組織上形成了一條直屬廠部的“獨(dú)立紅線”，所以稱之為“質(zhì)量檢驗機(jī)構(gòu)封閉”。
二是“質(zhì)量檢測過程封閉”�！疤┬恰惫镜馁|(zhì)量檢測工作受總經(jīng)理垂直領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立行使質(zhì)量否決權(quán)。從原輔材料的購進(jìn)到零配件的生產(chǎn)，從減速機(jī)組裝到成品出廠，在企業(yè)的12個關(guān)鍵工序建立了64個質(zhì)量控制點(diǎn)，各工序都設(shè)有嚴(yán)格的檢測程序和檢測標(biāo)準(zhǔn)�？倷z、主檢、助檢分別對照相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，層層進(jìn)行檢測，嚴(yán)格按程序檢驗，并將檢驗數(shù)據(jù)隨工件入庫，按技術(shù)參數(shù)分等堆放、分等裝配。規(guī)定：不合格的材料不投產(chǎn)、不合格的零件不轉(zhuǎn)序、不合格的部件不裝配、不合格的產(chǎn)品不出廠，下道工序?qū)ι系拦ば虻陌氤善坟?fù)有質(zhì)量倒查責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題立即匯報并將不合格品退回。這些檢測工作，除總經(jīng)理之外的任何干部都無權(quán)干涉，所以稱為“檢測過程封閉”。
三是“質(zhì)量等級工資封閉”。泰星公司規(guī)定：一線生產(chǎn)工人實行等級品質(zhì)量計件工資制，行政管理人員40%的工資納入質(zhì)量考核。并制定了質(zhì)量上榜公布制度，實行微機(jī)聯(lián)網(wǎng)管理，及時掌握和分析全部的質(zhì)量動態(tài)，包括各車間、班組每個工人的產(chǎn)品質(zhì)量、各科室的工作質(zhì)量，并公布質(zhì)量考核結(jié)果及相應(yīng)的工資收入。如機(jī)加工車間、班組每天公布每個工人當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量信息：所生產(chǎn)的產(chǎn)品總件數(shù)、優(yōu)等品的件數(shù)、一等品的件數(shù)、合格品的件數(shù)、不合格品的件數(shù)。各質(zhì)量等級產(chǎn)品的工資報酬單價是各不相同的，優(yōu)等品的工資報酬單價最低；不合格品非但沒有工資報酬，而且還要按報廢程度倒扣罰款。這種按質(zhì)量數(shù)據(jù)算出的員工工資單獨(dú)計發(fā)，不摻雜其他項目，所以稱之為“質(zhì)量等級工資封閉”。
事實證明，“質(zhì)檢、生產(chǎn)、財務(wù)核算”三分開，可以減少質(zhì)檢時感情用事下和棋的現(xiàn)象，專職質(zhì)檢隊伍和車間、班組的質(zhì)量管理工作縱橫結(jié)合，使廠部的質(zhì)量管理要求真正成了全廠職工的一致行為。
監(jiān)督監(jiān)控者
不受監(jiān)督的權(quán)力最易導(dǎo)致權(quán)力泛濫，沒有對立面的機(jī)構(gòu)最易自大膨脹。“泰星”公司在賦予“獨(dú)立紅線”至高無上質(zhì)量否決權(quán)的同時，又將“總檢、主檢、助檢”這一系列質(zhì)量監(jiān)控者放在“被監(jiān)督者”的位置上。公司在質(zhì)檢組織內(nèi)部成立了兩個質(zhì)量監(jiān)督小組，不僅隨時對總檢、主檢、助檢已檢過的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量抽查，而且定期或不定期地對質(zhì)檢人員的檢測方法、執(zhí)行檢測工藝紀(jì)律的情況和效果進(jìn)行抽查，嚴(yán)格按照程序考核質(zhì)檢人員的工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題立即會同全質(zhì)辦、質(zhì)檢科分析原因，制定對策，落實獎懲。必要的監(jiān)督增強(qiáng)了質(zhì)檢人員的責(zé)任心，消除了錯檢、漏檢現(xiàn)象，使企業(yè)的產(chǎn)品檢測準(zhǔn)確率達(dá)到了100％。
生產(chǎn)過程全面保證
“獨(dú)立紅線”對產(chǎn)品質(zhì)量的檢測與監(jiān)控說到底是事后找出不合格品，并不能杜絕不合格品的產(chǎn)生�！疤┬恰饲逍训卣J(rèn)識到：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是工人在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造出來的，只有加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的有效管理，把不合格零部件消滅在“未萌芽’’狀態(tài)，才能保證最終產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高。為此企業(yè)著重采取了以下幾個關(guān)鍵措施：
一是高標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)�！疤┬恰惫鞠群笏鸭藝鴥�(nèi)、外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)13項、現(xiàn)有內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)3項、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)1062項，工藝工裝標(biāo)準(zhǔn)29項、檢測驗收標(biāo)準(zhǔn)59項，使得所有的系列產(chǎn)品都分別采用了國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)或部頒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時，根據(jù)IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)，重新編制了《質(zhì)量手冊》、程序性文件和其他質(zhì)量文件，全面系統(tǒng)梳理與制定了企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)135項，約25 萬字。所有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)既規(guī)范齊全，艾都看嚴(yán)格的管理制度作保障，使企業(yè)的各類人員都能按照標(biāo)準(zhǔn)開展工作，產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率達(dá)100％。
二是嚴(yán)格工藝規(guī)程 嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律和操作規(guī)程是提高產(chǎn)品質(zhì)量的中心環(huán)節(jié)，為此，“泰星”公司先后制定了六項工藝管理制度、整頓健全了128種工藝卡片、編制完善了13種工藝文件和6種崗位的作業(yè)指導(dǎo)書。從鋼材、生鐵等原輔材料進(jìn)廠到化驗、鍛鑄、試驗、精加工、淬火、磨削、操作、裝配、油漆、檢驗、直至產(chǎn)品包裝出廠都形成了全套的規(guī)程。
三是更新各類裝備。 “工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)若靠老設(shè)備生產(chǎn)，只能是進(jìn)行粗淺加工、在低檔次徘徊。要想保證產(chǎn)品的高檔次，就必須舍得投資、更新設(shè)備。“泰星”公司添置了336種運(yùn)輸周轉(zhuǎn)工位器具，把“磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕、毛刺”等方面作為主要控制點(diǎn)，做到：工件不落地、產(chǎn)品不使用工位器具不準(zhǔn)流人下道工序。而且先后鋈量了德國、美國進(jìn)口高精度鏜、銑加工中心、立式加工中心23臺（套），使箱體全部實現(xiàn)加工中心生產(chǎn)，并逐步向柔性化生產(chǎn)過渡。擁有日本進(jìn)口熱處理多用爐5臺，同時，還擁有德國克林貝爾齒輪綜合檢查儀、三坐標(biāo)檢查儀、金相顯微硬度計等進(jìn)口檢測設(shè)備17臺（套）。全廠用于質(zhì)量檢測的先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施已占固定資產(chǎn)的7％左右。不斷更新的設(shè)備，保障了產(chǎn)品的加工精度，進(jìn)而有效地保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提高。
拔高式培訓(xùn)
人是生產(chǎn)力三要素中最具活力、最有伸縮彈性的要素部分，任何高、精、尖的設(shè)備都要靠人去操作、任何高質(zhì)量的產(chǎn)品也都是通過人的腦力或體力勞動才能得以完成�！疤┬恰惫境浞值匾庾R到：員工的技能與素質(zhì)對質(zhì)量水平高低起著至關(guān)重要的作用，所以對企業(yè)員工進(jìn)行了全面地“拔高”式培訓(xùn)。
一是完善員工的教育培訓(xùn)體系。制定了目標(biāo)明確、符合實情、切實可行的培訓(xùn)計劃，根據(jù)企業(yè)員工絕大多數(shù)都來源于泰興當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民這一現(xiàn)實，將公司的質(zhì)量發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，突出專業(yè)技術(shù)、技能培訓(xùn)和一崗多能培訓(xùn)，減少學(xué)歷培訓(xùn)。并且結(jié)合培訓(xùn)為員工潛力的開發(fā)建立了一個目標(biāo)導(dǎo)向系統(tǒng)，加強(qiáng)員工自我開發(fā)和自我潛能的挖掘，提高員工層次，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。
二是分門別類進(jìn)行培訓(xùn)及考核。對新人廠的職工、擬調(diào)換工作崗位的職工，嚴(yán)格進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和相應(yīng)的質(zhì)量檢測知識教育，考核合格后方能上崗。對管理人員采取正規(guī)知識教育與實踐鍛煉培養(yǎng)相結(jié)合的培訓(xùn)辦法，如有計劃地提升、職務(wù)輪換、委以臨時助手職務(wù)、開辦質(zhì)量知識短訓(xùn)班、舉辦質(zhì)量知識講座、定期脫產(chǎn)輪訓(xùn)、選送高等院校接受正規(guī)教育等，提高管理人員的素質(zhì)和質(zhì)量工作的水平。對繼續(xù)在現(xiàn)有崗位工作的員工，通過定期舉行技術(shù)考核、質(zhì)量比武、質(zhì)量現(xiàn)場分析會、創(chuàng)質(zhì)量先進(jìn)個人、開展QC小組活動等形式，大幅度地提高了這部分職工的技術(shù)素質(zhì)和質(zhì)量意識。
目前“泰星”公司質(zhì)量檢測、檢定人員都達(dá)到高中以上文化水平，100％地參加了有關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，91％的人員都取得了相應(yīng)的業(yè)務(wù)資格等級證書；管理人員質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)率達(dá)100％；一般員工質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)率達(dá)90％以上。
持續(xù)改進(jìn)
在“泰星”公司，不斷地根據(jù)多方反饋來優(yōu)化、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量，已成為企業(yè)全體員工的共識。為讓“泰星”這顆星星永遠(yuǎn)璀燦奪目，“泰星”人在不懈地努力著。
一是利用目標(biāo)管理體系落實質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)�！疤┬恰惫景础赌繕�(biāo)指標(biāo)管理程序》的規(guī)定，以《年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作要點(diǎn)分解表》的形式將質(zhì)量改進(jìn)的計劃/目標(biāo)分解、展開到各部門，明確績效測量指標(biāo)和實施的責(zé)任部門，由責(zé)任部門將其目標(biāo)進(jìn)一步分解、細(xì)化為小的容易實現(xiàn)的目標(biāo)，直至可以采取對應(yīng)措施為止，責(zé)任到人。
每年年底，質(zhì)保部組織對目標(biāo)及年度計劃的執(zhí)行情況的總結(jié)、分析與評估，識別改進(jìn)機(jī)會，針對存在的問題及時進(jìn)行整改，以不斷改進(jìn)公司的質(zhì)量目標(biāo)和績效管理。上述績效指標(biāo)的設(shè)立、計劃、展開、測量、評價和考核活動，將全公司各部門有機(jī)地整合為一體，使質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)實現(xiàn)了一致性。
二是建立“反饋管理網(wǎng)”。“泰星”公司為使備方面的質(zhì)量信息能及時地得以反饋，建立了公司內(nèi)外兩個質(zhì)量信息服務(wù)中心，并通過分布在全國的l00多個營銷辦事處網(wǎng)點(diǎn)、廣大營銷員、行業(yè)協(xié)會、決策和設(shè)計部門、施工單位和新聞媒介等各方面人士，建立起“全天候”、“全方位”的質(zhì)量信息反饋管理網(wǎng)絡(luò)，詳見圖6—2質(zhì)量信息反饋管理網(wǎng)絡(luò)圖。不斷使“泰星”產(chǎn)品推陳出新，在市場上面目一新，讓用戶滿意稱心(如圖7一2所示)。
與質(zhì)量有關(guān)的企業(yè)外部信息如市場信息、用戶意見、顧客質(zhì)量異議等，以“質(zhì)量信息單”進(jìn)行反饋、傳遞、承辦，規(guī)定：反饋傳遞不隔日、落實責(zé)任不過夜、采取措施整改不過三天。并特殊強(qiáng)調(diào)了“凡外出的服務(wù)人員，如果不能將顧客對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的意見信息帶回公司，其差旅費(fèi)不予報銷�！�
與質(zhì)量有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部信息如不良品返修報廢情況、產(chǎn)品設(shè)計工藝質(zhì)量情況、工具裝備質(zhì)量情況等，以每月編制的各種質(zhì)量報表報公司財務(wù)科、質(zhì)保部。財務(wù)科、質(zhì)保部進(jìn)行監(jiān)督檢查與匯總總結(jié)，在公司月生產(chǎn)經(jīng)營分析會上進(jìn)行評估，以跟蹤活動計劃的進(jìn)展，及時識別改進(jìn)機(jī)會。
“泰星"閃爍
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，“泰星”公司把“市場需求、用戶滿意”作為企業(yè)的最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，相繼將全面質(zhì)量管理推行到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的全過程。質(zhì)量監(jiān)控已滲透到從一線工人、質(zhì)檢人員到包括供銷后勤人員在內(nèi)的全體干部職工之中，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高：企業(yè)的知名度日益增強(qiáng)。具體功效如下：
稱雄市場。正由于強(qiáng)化了質(zhì)量管理，“泰星”公司的產(chǎn)品歷年來質(zhì)量合格率都是100%，一等品率、優(yōu)等品率都達(dá)到或超過國家一級企業(yè)的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得了廣大用戶，從未因質(zhì)量問題出現(xiàn)過退貨與索賠現(xiàn)象�！疤┬恰惫井a(chǎn)品市場占有率達(dá)25％以上，成為同行業(yè)的排頭兵。
打造了“名牌旗艦”多年來，“泰星”牌系列減速機(jī)連獲國家、省名牌產(chǎn)品、重點(diǎn)保護(hù)名優(yōu)產(chǎn)品、質(zhì)量信得過產(chǎn)品稱號，產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度日益增強(qiáng)，“泰星、泰星、減速機(jī)明星”的廣告語，已被廣泛傳誦，成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)減速機(jī)產(chǎn)品的惟一名牌。
管理水平享譽(yù)全國。經(jīng)過全體員工常年不懈地努力，不僅產(chǎn)品聲譽(yù)鵲起，而且隨著質(zhì)量管理水平的日益提高，企業(yè)效益也獲得穩(wěn)步增長�！疤┬恰惫颈辉u為江蘇省“質(zhì)量效益型企業(yè)”、“質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”，其管理水平一直被省內(nèi)外的企業(yè)所稱道，樹立了減速機(jī)之王者形象。
IV 目標(biāo)成本管理 攀效益高峰
20世紀(jì)80年代，“目標(biāo)管理”方法對于當(dāng)時絕大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，還只是一個略有耳聞的名詞。然而在“泰星”公司，這一管理方法已被時任廠長的張國林爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)各項計劃管理工作中，創(chuàng)造成為“目標(biāo)成本管理”。該方法操作性強(qiáng)、能綜合協(xié)調(diào)組織各部門、各層次成員的努力，保證了“泰星”公司總效益目標(biāo)的實現(xiàn)。20世紀(jì)90年代，當(dāng)全國上下都在開展‘‘學(xué)邯鋼’’倒推成本、控制各項費(fèi)用時，“泰星”公司的“目標(biāo)成本管理’’已實際操作了10年，完全運(yùn)行自如、成為企業(yè)的日常管理工作內(nèi)容，取得了巨大的成效。由此可以看出張國林不愧為“管理奇才”。
在實行計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，時任廠長張國林敏銳地意識到改革將帶來巨大的機(jī)遇。‘‘泰星’’公司作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革的先行者，抓住機(jī)遇、積極進(jìn)取。由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)銷售、拓展市場，成為當(dāng)時企業(yè)的主要任務(wù)。但在“千人在工廠， 萬人跑市場”的同時，張國林更清醒地認(rèn)識到：生產(chǎn)出的產(chǎn)品能夠銷售出去或產(chǎn)品在市場有一定的占有率并不是企業(yè)的最終目標(biāo)，企業(yè)是一個以賺取利潤為目的的經(jīng)濟(jì)組織，要保障企業(yè)能取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，就必須控制住企業(yè)的費(fèi)用支出，要千方百計地挖掘，企業(yè)內(nèi)部潛力、降低成本。
“目標(biāo)成本管理”的提出
“泰星”公司所處的機(jī)械制造行業(yè)是一個投入較大、成本費(fèi)用利潤率相對較低的行業(yè)。如何從點(diǎn)滴人手挖掘潛力、防止漏洞、最大限度地降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，是擺在張國林面前的一道難題。
建廠伊始，企業(yè)所招用的員工大都是泰興縣當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，囿于長期小農(nóng)意識，員工并未意識到拿企業(yè)的東西是一種偷盜行為，經(jīng)常通過各種途徑把企業(yè)的物資帶回家。另一方面企業(yè)在管理上還存有漏洞，對各項物資“盡領(lǐng)、盡用、盡報廢”，廠區(qū)道路上隨處可見被丟棄的螺釘?shù)攘慵蚬ぞ�，領(lǐng)了未用、領(lǐng)了不用和待報廢的物資也任意堆放。甚至有的工人把物資扔到河里或井里，人為地形成丟、撒、落。盡管企業(yè)也做出了處罰，但這種現(xiàn)象卻屢禁不止。企業(yè)高層管理者認(rèn)識到在進(jìn)行思想教育的同時，必須要有一套嚴(yán)密可行的管理制度和獎懲措施，從根本上解決此類問題。1986年，在張國林深思熟慮地設(shè)計下，“泰星”公司率先推行了目標(biāo)成本管理模式，企業(yè)內(nèi)部圍繞目標(biāo)利潤效益指標(biāo)，進(jìn)行逐項逐層的成本分解，明確各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，落實考核責(zé)任，確保目標(biāo)成本的完成。
“目標(biāo)成本管理”的內(nèi)容
確定目標(biāo)成本
每年年初，“泰星”公司首先認(rèn)真分析市場行情，掌握產(chǎn)品銷售價格和生產(chǎn)所需原輔材料價格的趨勢，并了解國家宏觀政策的變化情況，運(yùn)用盈虧分析方法算出盈虧平衡點(diǎn)，進(jìn)而以國內(nèi)先進(jìn)水平和本企業(yè)歷史最好水平為依據(jù)，對各項成本指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真測算，匯總形成初步的目標(biāo)成本之后，交由科長以上管理人員進(jìn)行集中審核、討論。每人根據(jù)自己所分管事項，至少要提出一項建議。把上述意見匯總、推敲、平衡后，確定目標(biāo)利潤和單位產(chǎn)品目標(biāo)成本指標(biāo)。
分解目標(biāo)成本
為落實目標(biāo)成本管理的責(zé)任，年初由廠務(wù)會審查企業(yè)年度、月度生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)計劃，制定各部門、科室的《成本費(fèi)用控制、分解、責(zé)任考核表》，確定各項成本費(fèi)用的最高限額；同時，將目標(biāo)成本的每一個指標(biāo)層層展開，細(xì)分到各部門、科室、班組和個人，并明確完成的期限。
首先把目標(biāo)成本按其成本項目進(jìn)行分解，確定出構(gòu)成成本的原材料、輔料、燃料動力、工資及附加、質(zhì)量損失、費(fèi)用七項指標(biāo)數(shù)額，然后按產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域及產(chǎn)品類別對此目標(biāo)成本再進(jìn)行分解，形成各生產(chǎn)區(qū)域和各類產(chǎn)品的目標(biāo)成本數(shù)額。之后將各生產(chǎn)區(qū)域目標(biāo)成本分解到各生產(chǎn)車間、班組；同時將各類產(chǎn)品目標(biāo)成本分解為構(gòu)成各類產(chǎn)品的主要原、輔材料目標(biāo)成本數(shù)額。最后，進(jìn)一步將原材料目標(biāo)成本按材料品種及產(chǎn)品系列分解；將輔助材料目標(biāo)成本按生產(chǎn)車間、材料 品種類別分解，對于某一個生產(chǎn)區(qū)域來說，不同的生產(chǎn)車間、班組，所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的目標(biāo)成本指標(biāo)一目了然。
控制材料目標(biāo)成本
為了有效地控制住目標(biāo)成本、完成目標(biāo)利潤，“泰星”公司重中之重地緊緊抓住了目標(biāo)材料成本，嚴(yán)格地進(jìn)行分項控制。
首先算出控制額。由成本管理科計算出全廠各生產(chǎn)區(qū)域、各大類產(chǎn)品的目標(biāo)收入、目標(biāo)利稅額，并標(biāo)明了在不同銷售到款額條件下，目標(biāo)利稅的計算方法。各單位在實際控制時，可隨時根據(jù)實際目標(biāo)收入完成額特別是銷售到款額，及時計算與調(diào)整已婚分解為原材料、輔助材料及費(fèi)用的目標(biāo)成本控制額。
二是分項控制。將原材料目標(biāo)控制額按類別、產(chǎn)品與上期實際進(jìn)行比較，控制其差異。將輔助材料目標(biāo)控制額按車間、品種與上期實際進(jìn)行比較，控制其差異。
控制目標(biāo)生產(chǎn)資金
為了確保材料目標(biāo)成本的完成，“泰星”公司還從歸口管理的角度，緊緊牽住目標(biāo)生產(chǎn)資金控制這個“牛鼻子”，嚴(yán)格目標(biāo)采購控制。
首先，按標(biāo)準(zhǔn)價計算的目標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)值和目標(biāo)生產(chǎn)資金控制率，控制目標(biāo)生產(chǎn)資金控制額。其二，按各生產(chǎn)區(qū)域、車間及產(chǎn)品系別分項控制原、輔材料資金總額。其三，按產(chǎn)品系列分別控制各項原材料的采購金額、單價、重量等。目標(biāo)采購控制與“供應(yīng)招標(biāo)制”和“物資借還制”緊密配套，真正將有限的資金用到刀刃上、用到擴(kuò)大再生產(chǎn)上來。
控制輔助費(fèi)用
輔助生產(chǎn)過程、后勤服務(wù)系統(tǒng)的費(fèi)用，也在產(chǎn)品成本中占有一定的比重，“泰星”公司精打細(xì)算、錙銖必較、毫不放松這部分費(fèi)用的控制。如：對廠內(nèi)運(yùn)輸工具維修，實行按計劃審批，總額包干使用；經(jīng)營處按各辦事處合同制定發(fā)貨車次計劃時，總要想方設(shè)法地實行一條線路并車發(fā)貨，以減少用車次數(shù)，降低運(yùn)輸成本；統(tǒng)一全廠的裝卸外協(xié)勞務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，年終時按實際發(fā)生數(shù)量和噸位計算費(fèi)用。
從嚴(yán)考核 落實獎懲
目標(biāo)成本必須低于產(chǎn)品的市場售價，其差價才是企業(yè)追求的目標(biāo)利潤。能否實現(xiàn)目標(biāo)成本不僅在于控制指標(biāo)制定得是否合理，更在于能否真正地進(jìn)行落實。為此，“泰星”公司在分解指標(biāo)確定后，全程跟蹤考核，一律憑數(shù)據(jù)說話，堅決實行成本否決制度，對完不成目標(biāo)成本、費(fèi)用指標(biāo)的部門和個人，不留情面、不講客觀，嚴(yán)格予以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。
分類考核“泰星”公司圍繞目標(biāo)成本的各項控制指標(biāo)，把目標(biāo)成本考核與績效考核有機(jī)結(jié)合，針對不同職能部門、車間、人員，采取不同的考核辦法。如對供應(yīng)科實行了“兩定一降”的考核辦法，即定采購計劃價格不突破、定材料資金不得超過月產(chǎn)值規(guī)定的比例、采購成本降低。對生產(chǎn)部門和生產(chǎn)車間實行了“三包四核”的考核辦法，即包生產(chǎn)任務(wù)按實績考核、包生產(chǎn)費(fèi)用按超支額考核、包材料按消耗定額、按材料價值考核。對生產(chǎn)人員不僅考核其目標(biāo)成本數(shù)額，還要考核其生產(chǎn)任務(wù)量。對二線科室主要考核其目標(biāo)費(fèi)用指標(biāo)的完成情況
獎懲分明 層層分解到每一部門、每一個人的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，是“泰星”公司實施獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，凡成本、費(fèi)用開支超過限額的單位和個人按規(guī)定給予罰款、扣不保底；對成本、費(fèi)用開支低于限額的單位和個人按規(guī)定給予獎勵、上不封頂。有一個生產(chǎn)車間在當(dāng)月的目標(biāo)成本考核中，與指標(biāo)限額僅差很微小的數(shù)量，盡管其以前一直完成得很好，若累積計算也并未超出限額，以情面上說不該受罰，但按照考核數(shù)據(jù)及管理規(guī)定還是給予了經(jīng)濟(jì)處罰，這一舉動令全體員工深刻認(rèn)識到目標(biāo)管理的嚴(yán)肅、客觀，提高了降低成本的自覺性。
如有3個工人進(jìn)行技術(shù)革新，在熱處理工藝中采用一次滲碳技術(shù)，不僅各項質(zhì)量檢測指標(biāo)符合要求，而且節(jié)約了物耗，提高了工效，相對節(jié)約了產(chǎn)品成本。企業(yè)召開全體職工大會對這三個人進(jìn)行隆重表彰，一次性獎給每人500元。
配套措施
聯(lián)合各職能機(jī)構(gòu)，形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)
為了進(jìn)一步強(qiáng)化成本意識，推行目標(biāo)成本管理，將各職能機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來，各司其職，共同完成目標(biāo)管理的任務(wù)。如物資管理辦公室具有四項職能：一是控制物資進(jìn)出，杜絕物資流失；二是控制物資消耗，減少浪費(fèi)；三是控制物資價格，降低物資采購成本；四是加強(qiáng)物資保管，減少呆滯損失，加速資金周轉(zhuǎn)。成本管理科具有三項職能：一是對全廠實施目標(biāo)成本管理；二是實行物資消耗的監(jiān)控，對車間進(jìn)行物資借還的核算和考核；三是合理安排使用資金，確保資金用好用活。供應(yīng)科主要負(fù)責(zé)原、輔材料采購過程中的降本增效。三大職能科室各司其職，相互配合，相互監(jiān)督，以嚴(yán)格的管理機(jī)制和制約手段，保證了成本管理落到實處。
在聯(lián)合各職能科室的同時，“泰星”公司還建立了兩個成本管理體系：一是在廠長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，包括各處、車間和科室主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的目標(biāo)成本責(zé)任體系；二是以成本科為主，包括倉庫保管員，車間核算員、財務(wù)專職會計在內(nèi)的成本核算控制體系。前者是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任保證體系，后者是實施核算體系，兩大體系相輔相成，使目標(biāo)成本管理既有強(qiáng)有力的責(zé)任保證，又有堅實的基礎(chǔ)，推動了目標(biāo)成本的展開。 ．
健全原始記錄，完善計量手段 全廠劃分了22個核算單位、建立了150多本賬簿。強(qiáng)調(diào)日報制度，即班組核算員每天上報生產(chǎn)任務(wù)完成和物料消耗情況，車間核算員對其進(jìn)行跟蹤考核，記好實物交接的原始記錄，按產(chǎn)量和消耗情況匯總上報給成本管理科。成本管理科運(yùn)用微機(jī)進(jìn)行監(jiān)控和管理；建立原始記錄檢查制度，嚴(yán)格審查所有原始憑證，對會計報表和各種賬冊、資料都及時整理，立卷歸檔。同時，全質(zhì)辦按規(guī)定設(shè)置計量和檢測儀器，完善計量手段，保證記錄和核算的準(zhǔn)確性，進(jìn)而劃清部門和個人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
嚴(yán)格財務(wù)核算 成本管理科根據(jù)原始憑證、車間匯總報表等資料，負(fù)責(zé)對科室、車間的成本費(fèi)用進(jìn)行分類、匯總。按成本項目計算各車間成本、按產(chǎn)品生產(chǎn)步驟計算產(chǎn)品成本、按生產(chǎn)區(qū)域計算各類產(chǎn)品成本、按目標(biāo)成本明細(xì)項目核算各單位成本差異，對各核算部門主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任人計算獎懲額，并報送廠長審批。
細(xì)化效益分析 每月25日是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析日，各科室、車間必須在當(dāng)月25日前將本部門經(jīng)濟(jì)效益分析報告上報成本管理科。成本管理科對對照目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤，進(jìn)行認(rèn)真分析，并找出差距，提出解決對策。
成效顯著
通過有效地組織目標(biāo)成本管理，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和各項管理水平都得到了大幅度的提高；使企業(yè)在變幻莫測的市場經(jīng)濟(jì)中，變被動為主動，以不變應(yīng)萬變，保持連續(xù)多年的穩(wěn)步發(fā)展。
提高了成本管理意識。全員的目標(biāo)成本管理活動，使人人肩上有指標(biāo)、個個指標(biāo)有人扛，讓每一位職工都明白了這樣一個道理：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不僅僅要算，更重要的是靠管。只有以嚴(yán)密有序的內(nèi)部成本管理體系，才能保證企業(yè)適應(yīng)外部競爭激烈的市場。實現(xiàn)了由單純“競爭于人”向“讓人主動于我”、由單純算賬型向動態(tài)管理型的轉(zhuǎn)變，上下始終保持和發(fā)揚(yáng)著勤儉節(jié)約、艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，提高了全員的成本效益意識。
科學(xué)有序。由于目標(biāo)成本管理具有“事前控制、事中考核、事后分析”的作用，使各科室、班組、個人都在成本費(fèi)用支出之前，根據(jù)指標(biāo)定額等，做到心中有數(shù)；在成本費(fèi)用發(fā)生過程中，明確目標(biāo)與現(xiàn)實的差異，做到一目了然；在成本費(fèi)用發(fā)生之后，能及時總結(jié)經(jīng)驗、杜絕漏洞，真正做到事半功倍。
聯(lián)動高效。以產(chǎn)品市場售價為出發(fā)點(diǎn)倒推目標(biāo)成本，同時，緊緊圍繞產(chǎn)品的目標(biāo)成本這根軸線，將銷售買賣制、供應(yīng)招標(biāo)制、物資借還制、質(zhì)量工資制等串聯(lián)起來，使企業(yè)目標(biāo)利潤既有市場根據(jù)、又有內(nèi)部縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)保證，實現(xiàn)穩(wěn)步增長。
成果豐碩。由于實行了目標(biāo)成本管理，有效地控制了各項費(fèi)用的發(fā)生，有多項指標(biāo)連續(xù)保持全國同行第一。如人均創(chuàng)利稅第一，全員勞動生產(chǎn)率第一，資金利潤率第一，資金周轉(zhuǎn)速度第一。自1986年以來，企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用、質(zhì)量費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用等，每年都比計劃下降1％～2％，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭實力。
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